关于总监代表岗位职责的思考

朱进勇

（北京双圆工程咨询监理有限公司，北京 100080)

随着我国经济高速发展和国家政策导向，建筑业市场愈发蓬勃。但是，监理公司中具有注册资格的总监理工程师(以下简称：总监)数量远远不能满足市场需求，往往是一个总监身兼数个项目。在此情况下，每个项目的总监理工程师代表(以下简称：总监代表)的责任就显得十分重要。

总监代表是经监理单位法定代表人同意，由项目总监授权代表其行使部分职责和权力的监理工程师，但应注意《建设工程监理规程》中 5条不能委托行使的内容。

通过近年来担任总监代表的工作体会，笔者认为，在项目中总监代表应作为总监在方案路线上的智能参谋、工作执行上的得力助手、解决纷争上的强有力“火力支援”。在协助主持项目监理机构日常工作中，总监代表应严格按照国家及地方的法律、法规来全面履行监理合同。项目监理机构任何行为所产生的后果与总监代表有着直接或间接的关系。那么，如何履行所赋予的权利和岗位职责，采取何种方式及方法处理好项目监理机构内外矛盾，带领全体监理成员圆满继而出色地完成监理任务，是值得认真思考并不断完善创新的关键所在。这个题目应在项目开工前认真思考并贯穿于施工过程的始终。

1 项目监理机构内部管理

1.1 协助确定项目监理机构的人员分工

协助总监确定项目监理机构人员的分工，是总监代表首要的岗位职责，也是管理工作的一项重要职能。建立精干高效的项目监理机构并使之正常运行，是实现监理目标的前提条件。要根据项目特点及机构模式，对项目人员分工明确合理，充分利用人力资源，增强群体的责任心和上进心。

1.2 日常管理

针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，协助总监确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并应有可操作性。总监代表的工作重点是日常管理。一个管理行为总是以建立规则、执行规则、检验验证规则的执行效果为一个循环。项目监理机构的内部管理也不例外，应以建立制度、贯彻制度、检查制度的落实为主线。

工程监理作为一项技术服务工作，每一项监理工作任务最终都是要靠一个或多个成员来完成。因此，监理工作的管理思想应“以人为本”。作为总监代表，在进行内部事务管理时应强调并充分发挥每个成员的作用，调动每个成员的工作积极性、创造性和凝聚力。通过加强管理、强化对监理过程的控制、采取有针对性的内部管理方法，做到有的放矢，确保监理内部工作处于可控、在控状态。

1.2.1 加强制度管理，做到凡事有根据

制度是管理的基础，“没有规矩，不成方圆”。总监代表应高度重视项目监理机构的制度建设。制度应以指导性、针对性和可操作性作为基本原则，避免假、空、泛。因此在制定项目管理制度时，要结合项目的特点和监理工作的特殊性，并确保管理制度与公司及部门的规定、要求相一致。一般来说，管理制度应覆盖工程管理、监理程序、内部行政管理等方面，让每一个成员的每一种行为都在制度的约束和指导下，做到凡事有理有据。

管理制度相当于项目监理机构内部的控制性文件。有了这一套文件，就可以用“法制”而不是“人治”来进行管理。同时需要注意的是总监代表必须亲力亲为、以身作则。这样，项目监理机构就可以保持良好的工作秩序，从而在管理工作中起到事半功倍的作用。

1.2.2 做到凡事有记录

笔者曾经在央视《对话》栏目中看过嘉宾有关“痕迹管理”的介绍，通过网络搜索了解，对此非常感兴趣。他山之石，可以攻玉。痕迹管理用在项目机构管理上不失为一种可以收到独特效果的方式。

痕迹管理是现代管理的一种基本概念。要求每个管理行为均应留下痕迹，做到凡事有记录。笔者认为痕迹管理对规范监理行为意义重大。监理人员的各项工作都应留下记录(包括正式与非正式)，为监理工作以及各项监督检查提供可靠的证据。项目监理机构应通过各种会议和学习，强化每个监理人员的痕迹管理意识，要求每个监理人员对所做的每件事都要进行记录。特别是涉及工程其他参建各方的行为，更应留下详细的记录，避免日后出现不必要的争论或纠纷，从而在一定程度上做到“自我保护”。

1.2.3 注重过程管理，做到凡事有检查

对于工作内容与管理行为是否在制度的约束下规范进行、是否及时形成了记录，如果不进行检查或抽查则很难予以保证。总监代表应引导项目监理机构成员重视对工作过程的监控。每一个监理人员按照管理职责的不同，加强过程管理，使监理工作始终处于受控状态。

1.2.4 确保管理交圈，做到凡事有结论

管理交圈是一个管理行为完成的标志。是否完成或实现管理工作交圈，对于评价一个管理行为的成败具有重要作用。总监代表应通过各种制度建设，强调凡事必须进行有效、及时的工作交圈，形成结论或意见，避免不了了之现象的发生。

2 项目监理机构外部处理

工程监理工作要同时面对政府部门的严格管理和监督、业主的苛刻要求以及施工单位的种种不规范行为。总监代表由于其在项目监理机构中所处的位置，只有处理好上述关系，才算是尽责。

2.1 处理好与业主的关系

正确处理好与业主的关系，是做好监理工作的关键。监理单位受业主委托，在合同上是平等主体关系，但工作中充分尊重业主是非常必要的。因为业主是工程建设投资的主体，承担着工程建设的全部风险，他们提出的任何要求都是可以理解的。实践证明，处理不好与业主的关系，监理工作也是很难做好的。

要处理好与业主的关系，总监代表必须尽职尽责，随时与业主代表沟通。特别是对工程中存在的问题和处理结果应当面作出解释，做到谦虚、认真和谨慎。另外，在施工过程问题上(尤其是涉及业主利益的问题上)，应事先和业主代表沟通，掌握业主的想法和要求，做到有的放矢。只有正确处理好与业主的关系，项目监理部的工作才容易得到肯定，同时监理人员也受到了尊重，也为公司业务开拓创造了条件。

2.2 处理好与施工单位的关系

监理单位与施工单位虽然是监理与被监理的关系，但也是相互支持、相互帮助的平等主体之间的关系。项目监理机构与施工单位管理人员始终在一起并肩工作，并以工程建设为中心，共同对工程施工负责。能否正确处理好与施工单位的关系，直接影响到工程建设的大局。笔者认为，总监代表在问题处理上应公平、公正，做到“既要维护业主利益，但也不能损害施工单位的合法利益”。正确处理好与施工单位的关系是做好监理工作的中心环节。

3 总监代表的工作方式及方法

总监代表在整个项目监理机构中总被误会是“一人之下，万人之上”的尴尬地步，而笔者认为总监代表恰恰是总监与监理机构成员之间很好的纽带，起着承上启下的关键作用。总监代表要想出色地完成这项任务，在工作中不但要尽职尽责完成本职工作，还要结合实际讲究工作方式、方法。

3.1 与时俱进，加强学习

目前的工程监理市场及管理方式不是很规范。但是，随着改革开放和与世界经济的接轨，人们对工程监理作用的认识得到不断地加深，新的标准和模式不断地被采用到业主的要求内容中，对监理工作的要求也就越来越高、越来越严。总监代表作为项目监理机构的管理者之一，在一定程度上主导了整个项目监理机构的工作思路，因此不能满足于“老套路”的工作方式。必须要与时俱进，增强学习的主观能动性，始终保持一个创新的头脑，不断总结工程监理过程中的经验教训，提高和完善自身学历、职称、知识素养等，注重自身社会交际与口才能力，寻求工作改进的方向。只有这样，才能满足社会对监理工作越来越高的要求。

3.2 确立以员工为中心的参与式领导方法

工程监理是一种高智商的服务行业，其竞争的核心就是人才。对于从事监理工作的人才的管理，采用以员工为中心的参与式的领导方式，对于项目监理机构成员工作能动性的调动和人才培养十分有利。另外，这种领导方式需要适当合理的分权和授权，从而减轻总监和总监代表的工作压力，有利于两者从繁琐的工作中解脱出来，更好地把握工程项目的全局及总体目标。

3.3 以身作则的领导方法

榜样的力量是无穷的。在任何情况下，以身作则的领导行为都是最具影响力的。作为项目监理机构管理者的总监或是总监代表，在这方面的表率是同等关键和重要的。两者势必通过自己以下方面的行为来带动项目成员取得成功。

3.3.1 优先性

项目成员总是根据总监或总监代表的时间分配和工作方式，来识别项目各要素的优先次序。因此，两者要用行为来传递此类信息。

3.3.2 紧迫性

总监或总监代表通过自己的行为可以影响到项目活动，从而强化项目成员心目中的紧迫感。

3.3.3 解决问题的态度

总监或总监代表对问题的反应确定了他处理问题的基调，如果很注重如何化问题为机会或从错误中吸取教训，那么项目成员将有可能采取更为积极主动的方式来解决问题。

3.3.4 合作的态度

总监或总监代表对外的行为方式，影响着所有项目成员对外的相互作用。因此在日常监理工作中，表现出尊重别人并对他们的需要做出积极响应，那么项目成员会跟着模仿学习。

3.3.5 职业道德水平

根据笔者的观察和总结，在许多情况下，项目成员往往将自己的行为建立在他们对总监或总监代表如何反应的观察上。如果总监或总监代表时刻以道德法典来规范和要求自己，再去要求其他成员，那么整个项目监理机构会保持相对高的职业道德水平。

3.4 换位思考的领导方法

监理单位与业主、施工单位在工程建设过程中是平行主体，要始终保持其公平、公正的第三方地位。任何两方合作不顺利或发生不愉快，最终都可能将责任转向监理单位；监理单位也就失去了认可。认清三者是“相互制约、相互依存”的关系至关重要。

作为监理工作内容之一的协调能力，如何最大限度地让参建各方“皆大欢喜”，除了应具有的前瞻性，采取“换位思考”的方式分析问题、解决问题才是关键。遇到问题不能采取逃避和推脱的态度，只有换位从对方的角度去思考问题，方能揣测到对方在关注什么、想要什么、希望什么，才能使监理单位的服务和监管工作“柳暗花明”、“春风化雨”。“知己知彼百战百胜”的真谛，也在于此。