工业建设项目工程总承包施工管理探讨

董 达，金 锋

(中钢设备股份有限公司，北京 100080)

0 前言

EPC 工程总承包即工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。近年在工业项目建设领域，工程总承包模式得到越来越多的认可和应用。

施工作为工程总承包中重要一环，是工程实体在项目现场实现的过程，具有一次性和不确定性的突出特点，其成败直接决定了项目目标的实现。目前与设计和采购相比，工程总承包商对施工的重视相对较少，但对于那些在工业建设市场上谋求发展的工程总承包商来讲，提高施工管理能力将是提高企业竞争力的重要途径。

工程总承包商的项目管理模式与企业的历史发展具有相关性，工业建设项目EPC 总承包商主要由以下四类机构发展而来:①设备成套或项目管理公司转型的工程总承包商;②设计院转型而来的工程总承包商;③制造厂转型而来的工程总承包商;④施工单位转型而来的工程总承包商。第1 类总承包商依靠其整合和项目管理能力成为典型工程总承包商，第2 类总承包商依靠其设计能力成为主要工程总承包商。这两类工程总承包商是目前工程总承包市场的主体。

本文针对前2 类总承包商在项目施工管理中存在的问题从质量、进度、职业健康安全/环境及费用四个方面进行归纳分析。

1 施工管理存在的主要问题

1.1 质量问题

施工存在对图纸理解不清，未经各专业会审盲目施工造成的质量问题。这些质量问题包括基础定位偏差，地脚螺栓或预埋孔不符合设备安装要求，结构尺寸问题，专业间设备与管路干涉，基础不均匀沉降等。

施工存在未按图施工导致的质量问题。按图施工是施工工作的重要原则，然而这一原则的实施问题在一些项目中仍然存在。有些项目仍然出现施工单位擅自更换施工材料等问题。

施工存在各施工承包方间工序交接过程的质量问题。有些项目出现焊接、起重等作业的质量问题。这些质量问题包括土建向安装交接的标高和尺寸问题，土建与安装配合的灌浆质量问题等。

1.2 进度问题

项目施工进度管理手段相对欠缺。总承包商对项目施工采取比较粗放的进度管理方式，进度计划编制和控制手段欠缺。尽管项目都制定了项目施工网络进度计划，但多数项目进度管理并没有应用网络计划技术。有些总承包商仍没有统一的项目计划编制软件，各项目使用不同的软件编制进度计划，P6、PROJECT、梦龙、易利等都有使用，甚至存在用CAD、EXCEL、手工绘制网络图的现象。

在进度管理上缺少对施工分包方的制约。虽有施工进度计划，但很多时候并不按计划执行，使得进度计划成为"挂起来"的计划。施工分包单位拖了工期也没有考核，施工单位执行进度计划没有压力，以自身经济效益为中心组织工程，影响进度。

施工也存在施工方法和资源选择不当，施工工序安排不合理，导致施工拖延。

1.3 职业健康安全/环境问题

施工安全管理存在重视有余，措施不足的问题。虽然每个项目一般都设有专职安全员，但安全管理停留在表面上，缺少对施工单位施工过程的危险源进行有效控制，没有做到管生产同时管安全，对施工分包方的组织和安全管理相脱节。

项目往往都有环境的指标要求，比如常见的排放含尘浓度，污水处理指标等。这些指标若不能达到，则将导致工程不能验收。一些项目因投产后的环境指标达不到要求而得不到验收，甚至直接导致业主方无法生产。

1.4 费用问题

有些总承包商在不具备条件的情况下仍坚持偏好施工采用总价包死的方式，施工承包方过度预估风险导致施工分包合同总价偏高。施工过程中对设计变更的管控不力，没有制定工程变更流程和工程变更的确认方式，造成工程变更处于无序控制状态，施工分包单位在项目结算时大量索赔。

有些总承包商缺少对项目现金流的管理，增加了财务费用甚至影响项目执行。

如果不解决好这些问题，将难以实现项目目标，必然对总承包商的可持续发展和永续经营造成不利影响。

2 项目施工管理的改进措施

2.1 注重整合管理，有效整合目标和资源

整合管理是项目管理的核心，只有做好整合，才能使项目各要素相互协调，实现整体最优。由于整个工程项目通过外包来获得施工资源，因此，施工过程就是一个整合过程。

在工程总承包项目中，设计、采购、施工三要素相辅相成，整合三者的优势对项目目标的实现有着重要意义。

设计阶段，确定设计方案时需提前考虑施工的需要和可行性，必要时征求施工组的意见。在形成设计文件前，需进行交底会审，避免设计完成却不可行。因此，可以把设计工作延伸到施工过程。施工前由设计组组织设计工程师对施工单位进行技术交底，使施工分包商领会设计意图。施工开始后，设计工程师及时进行现场服务，对于设计的问题及时发放变更通知单，确保施工符合设计要求，保证交工资料齐全。

采购阶段，采购的每一项设备最终均会通过现场施工形成工程实体。设备供货厂家提供的现场服务和设备文件是施工的重要资料，其交货进度直接影响施工的设备材料管理和施工范围。因此，应该把采购工作延伸到施工阶段，按照施工进度计划组织设备的采购、监制和催交，及时组织相关制造厂到现场进行安装交底和调试技术指导。

施工管理阶段需整合多家施工方的资源和目标，统一规范、工序交接和交叉施工是重要整合点。施工过程中，需统一施工计划和统一过程文件报表，做好工序交接，做好交叉施工的安排，并以例会和专题会议等方式进行整合。同时对设计和设备服务人员进行管理，使现场服务工作与施工工作统一协调。

2.2 关注施工规划，做好施工组织设计

施工规划，也称施工组织设计(以下称施组设计)，是项目质量、进度、费用、职业健康安全与环境总体目标在施工方面的体现。施组设计包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、人材机供应计划等。EPC 总承包项目施组设计与传统模式施工管理不同，不仅有施工承包方的施组设计，还应有工程总承包商的施组设计。

2.2.1 优化施工资源获取方案

项目前期对项目所在地的自然地理、政治政策、经济、法律法规、税收、社会治安等进行调研，初步确定适宜的组织手段、施工方法及主要施工资源获取方案。国内项目可根据项目和区域特点，采取有利于施工的标段划分。国外项目要明确哪些资源可当地提供、哪些资源需要进口和劳务输入，确保工程总承包商的国内施工管理优势，确保施工方法与本地资源相结合。

2.2.2 工程总承包商施组设计

好的工程总承包施工施组设计应是构思于投标，成长于设计和采购，实践于施工过程。

工程总承包商的施组设计始于其向业主方投标或提交项目建议书，本阶段除了提交设计方案、设备供应方案外，一般同时也要提交施组设计方案。施组设计要避免中标后施工不可实施，同时也要成为准确核算成本、确定工期的基础。

施组设计形成于施工分包招标阶段，根据工程特点、现场条件、项目经验、施工方能力确定施工分包招标的标段划分方案，施工分包合同价款等。在标段划分方案的基础上将施工总体目标分解到各标段施工目标上来，形成对各标段投标人的项目目标要求。

在评标阶段，就各标段投标人提交的标段施组设计进行审核评价，判断实现施工目标的可行性和可靠性。确定中标人后对施工承包方的施组设计进行整合，最终形成供实施用的工程总承包商施组设计文件。

2.2.3 施组设计的重点

施工总平面布置是确定各工序施工场地、施工大临布置的基础。对工业建设项目而言，施工场地是保证施工有序进行的必备条件，也是稀缺资源，只有高效分配平面资源，并针对施工不同阶段对总平面进行动态管理，方能保证施工期内各施工承包方工作的有序开展，保证项目总目标的实现。

施组设计的重点是解决群体工程间的施工程序、空间划分、时间排序、专业穿插和衔接。工业建设项目中，施工程序一般应根据项目特点进行分区施工，采取平行作业的方式，同时应突出重点，确保工期长的或受未来资源制约大的施工如期完成。

2.3 重视计划监控，加强施工过程控制

好的监控和过程管理是项目目标实现的保证，应从进度、质量、过程沟通三方面进行控制。

2.3.1 做好施工过程进度管理

首先，充分认识并控制影响进度的因素。对于工程总承包方来说，影响进度的首要因素是资金，总承包方须根据项目预算资金平衡各分包方付款方式和进度，保证资金链正常运转。

改善进度管理技术手段，将网络技术切实应用到施工进度管理中，科学编制项目进度计划，加强人员培训，实现项目间信息共享，避免重复工作。

开工前，施工进度计划由施工经理、土建施工单位和设备安装单位组织编制，上报项目经理批准实施。编制计划时需要考虑业主公司限制、施工速度以及气侯对施工活动的影响。另外，需要特别注意的是设备到货时间需要结合土建施工进度，以免出现安装工程的窝工而影响总进度。

在项目实施过程中要注意监控，当实际进度与计划进度出现偏差时，一般应调整后续进度，压缩后道工序工期，以保证进度总目标的实现。但是，如发现原进度总目标已无法实现时，也要理性面对，及时对进度总目标进行调整。

进度管理应走出一次性编制全部详细计划的误区，运用滚动式计划，实时进行管控，随着项目的开展，逐步细化后续工作的进度计划，推进项目目标的实现。

2.3.2 做好施工过程质量管理

只有实现施工质量目标，方可获得投资项目预期的安全使用功能。

首先，做好设计交底工作，确保施工单位了解设计意图，避免因为对设计图纸的理解偏差导致质量问题。施工过程中严格报验制度，做到施工工作的精细化管理。

其次，做好施工过程的质量控制。保证分项(部)工程按规范和程序在受控状态下进行。明确控制重点，对于那些不能通过产品检验以及施工后无法测量的特殊工序，由作业层编制特殊过程作业指导书和质量控制措施。对特殊过程，如压力容器的焊接、酸洗、脱脂、工业炉砌筑、易燃易爆、环境保护工程等，由具备操作资格的操作者完成。采取措施确保正确使用并科学维修施工机械设备，提高其完好率和利用率，保证持续的施工能力。

最后，做好施工过程报验和竣工验收工作。国内工程实行监理制度和竣工验收制度，按过程报验是完成竣工验收的前提条件。在施工的全过程做到报验资料与施工进度同步。

2.3.3 完善工程例会和专题会议

建立健全项目进度检查、控制和预测机制，在本部和现场都要重视并建立项目周例会制度。必要时召开有关质量、进度、协调事项的专题会议。工程每周召开一次各单位工程负责人参加的工程例会;单位工程每日召开一次本单位的工程例会，协调单位工程内部进展，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。其中的重要工作内容之一就是检查项目进展情况，限时整改;各部门负责人及时传阅项目进展情况报告，在下一个周例会上提出补救措施;当项目进展到一定的时间后，及时地进行趋势分析。

2.4 做好项目质量/职业健康安全/环境管理

质量/职业健康安全/环境管理体系基于相同的原理，具有相似的逻辑和运行模式，因此总承包施工管理可建立质量、职业健康安全和环境“三位一体”的管理体系，施工管理始终贯彻质量/安全/环境方针，本着管生产同时管质量、管安全、管环境的原则开展工作，赋予安全管理一票否决权。

项目初期，根据项目特点和业主要求，由项目经理组织编制项目管理手册。在这一过程中做好项目所在地质量、职业健康安全和环境的法律法规的研究，做好危险源的识别工作，将相关内容编写进项目管理手册。建立明确的目标保证体系，科学组织施工，实行全面的质量管理。坚持安全生产，注重环境保护和文明施工，确保工程的经济效益和社会效益。

总承包方应对质量、职业健康安全和环境管理进行检查，监督和指导。签订合同前对其施工分包单位的营业执照、资质等级证书、管理体系认证，经营手册、安全生产许可证、项目经理资质证书和安全考核证书、安全生产管理人员考核证书等资料进行严格的审核，规范分包合同、安全协议、消防治安责任书等资料，在签订分包合同时，同时签订安全管理协议，明确双方的安全责任。

2.5 做好组织过程资产的积累与应用

施工的标准、指南、模板、方案、工法以及相关的经验教训和历史信息都是以后项目可以利用的资产。做好项目施工管理资料归档，加强施工过程中各项工作的记录，并及时总结经验教训，形成组织过程资产。组织过程资产的积累和应用将有助于提升工程总承包商的施工管理能力。

3 结语

工程建设行业市场竞争越来越激烈，企业内化竞争力显得尤为重要。总承包项目的施工管理能力是工程总承包商竞争力的一个重要方面。如何做好施工管理，提高项目施工管理能力，将在一定程度上决定着一个工程总承包商的发展前景，值得进行更多的研究和探讨。

［1］董达，徐晓东.“总”与“分”如何实现双赢——浅议工程总承包企业对施工分包商安全管理的对策［J］.设备监理，2012(2).

［2］王琦.沧州纵横钢铁联合企业安全管理体系［J］.重型机械，2011(5).

［3］美项目管理协会著.王勇，张斌译，《项目管理知识体系指南(4 版)(PMBOKR 指南)》:北京:电子工业出版社，2010.