优化云南斗南锰业集团化管理

梁伟国

(云南建水锰矿有限责任公司，云南 建水 654319)

集团管控，是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系［1］。作为云南冶金集团股份有限公司(以下简称为:云冶集团)5个板块之一的锰板块，如何在板块内实现有效管控，以促进整个板块实现跨越发展，成为行业标杆，笔者对此进行了一些探索。

云冶集团确定2012年为管控转型年，管控的核心是以集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一项系统工程［2］。

1 发展现状

目前，云南文山斗南锰业股份有限公司(以下简称为:斗南锰业)前身为文山州斗南锰矿，始建于1973年，在中国国有企业深化改革，建立现代企业制度的过程中，于1995年进行公司制改造，设立斗南锰业;2005年进行股份制改造，引入民营资本，设立斗南锰业，由云冶集团控股，注册资本由3 000万元增加到9 660万元;2007年12月，云南省国资委决定，以斗南锰业为龙头，整合云南建水锰矿有限责任公司(以下简称为:建锰公司)、云南省建水县锰业有限公司，成立斗南锰业并申请上市。重组后的斗南锰业，拥有3个矿山和6个分厂，3 000多名员工。如今，斗南锰业已发展成为年产锰矿石40万t，铁合金30万t，天然放电锰粉2万t，高锰酸钾0.4万t的生产能力。2011年，20万t锰系合金节能减排技改工程全面竣工投产，其中年产10万t的50 000 kV·A电炉是目前在国内锰系合金生产最大容量的电炉，具有热效率高，劳动生产率高、资源能源消耗低，环境污染小、综合回收、循环利用自动化程度高，科技含量高的优点。2011年实现销售收入12.43亿元，利税0.89亿元，其中利润0.45亿元，实现工业增加值2.78亿元，资产总额达到22.78亿元，净资产收益率达5.99%，经营业绩再创历史最好水平。

斗南锰业已成为国内锰系铁合金产业链比较完整，技术装备水平、生产工艺、技术经济指标国际一流，国内领先的云南最大的锰系铁合金生产企业。充分体现了科学发展的理念，体现了集团公司“世界先进，行业领先”的要求，为在本行业打造标杆企业，引领发展搭建了平台。

2 集团管控的重要性

近年来，实行集团化管控在国有企业，特别是在大型国有企业中风声水起，其实是根源于实行集团管控对企业发展的重要性的认识。一些大型企业集团，经过近年来集团化管理模式的反复实践，积累了一些经验并形成了被许多国有投资公司广泛认同的管理模式，他同以往的管理模式相比较有其独特的优势:a有利于培养更多真正的经营者。在过去的管理体制下，集团下属各分、子公司的风险意识、危机意识并不十分强烈。集团化管理模式则不同，子公司被彻底推向了市场，在自我承担市场风险的条件下独立运作，再不能完全的处处依靠总公司，要自负盈亏，独立承担经营责任和市场风险，若企业经营不善，随时有倒闭的可能，在这种条件下，对子公司的经营者来说是严峻的考验，但从另一个意义上讲，更有利于培养出真正意义的经营者。b母公司可以规避和降低经营风险。比如对集团所属各子公司的资金管理实行统一管理，有偿使用，同时，加强现金流的监管，可有效防范资金的财务风险。c可以产生资金放大效应。实行财务集团管控，由于资金实行统一管理，便可在必要时做到倾集团之力，进行具有核心竞争力的项目建设、科研成果转换、行业最新技术研发等。d有利于调动子公司的发展积极性。实行集团化管控，并非是把分、子公司的日常经营决策权全部收归集团，而只是对子公司的重要会议、重大交易、关联交易等信息进行控制和管理，对日常的经营管理，集团起引导、协调作用，这有利于在统一重大决策的基础上调动子公司的发展积极性。e骨干子公司可以提升集团的整体形象，提高母公司的知名度和活力。如果建锰公司20万t锰系合金节能减排技改工程的达产达标的目标能如期圆满实现，那么，拥有并熟练撑控整个北半球铁合金生产容量最大、科技含量最高的电炉——50 000 kV·A电炉的建锰公司作为云冶集团的3级单位，将可因此对全面提升云冶集团“世界一流，国内领先”的整体形象和作为母公司的斗南锰业的知名度和影响力产生积极的促进作用。

3 实施有效管控的初步探索

斗南锰业要实现又好又快的跨越式发展，最终成为行业的标杆，就必须按科学发展观的总体要求，把斗南锰业全体员工的思想统一到云冶集团对当前经济形势的分析判断和决策部署上来，紧紧抓住云冶集团实行“集团化管控转型”的契机，从整个锰板块的大局和长远利益着手，从运营管理、战略管理、财务管理等方面，对锰板块所属企业进行既稳妥，又卓有成效的管理和控制。

1)在运营管理方面，对产品营销，要建立具有很强操作性的统一的营销机制，变以往锰板块内出现的产品价格、营销模式、客户资源等自相竞争为凝聚一团、形成合力，相同产品统一产品价格，不同产品经研判分析，统一认识后作出决策，优化营销模式、开发潜在市场，共享客户资源和产品销售市场前端信息。特别是在当前铁合金市场低迷，产品价格持续下滑的困难情况下，实行锰板块内的有效管控，对降低营销成本，控制营销风险，实现效益最大化将取到有力促进作用。在大宗原然材料采购上，共享物资价格信息，统一资金调度，减少营运环节，才能从根本上杜绝子公司只顾自身利益、眼前利益的事件发生。

2)在战略管理方面，要通盘考虑，把着眼点放在上市工作上，加强内部管理，苦练内功，与此同时，加强与所选券商的勾通交流，吸取上次IPO上市受阻的种种经验教训，该做的工作一定要做到位，力争尽早上市成功。同时，无论生产经营、项目建设、内部管理均要充分体现锰板块的发展方向。比如现在斗南锰业的20万t锰系合金节能减排技改工程已全面竣工投产，整个锰板块的技术装备水平有了质的飞跃，当前犹为重要的是掌握50 000 kV·A电炉的工艺控制、设备的维护管理，持续地提高管控水平，完善和优化工艺各个环节的最佳链接，最终实现各项经济技术指标在行业内即便同等装备水平也难以超越的“世界一流，行业领先”的目标。

3)在财务管理方面，a要调优人才结构，建立财务职业经理人制度。重视账务人力资源的开发与管理，加强锰板块财务职业经理人队伍的建设，积极探索和推进适应锰板块发展的管理需要的集团化账务管理模式，对锰板块各成员企业的财务管理，实行“委派制”，全面建立财务职业经理人任职资质、试用期要求、流程再造、内控制度、薪酬待遇等方面的工作业绩考评办法。b统一资金管理，建立集团资金调配监管中心。对板块所属各子公司的资金管理实行统一管理，有偿使用，同时，加强现金流的监管，有效防范资金的财务风险，从根本上全面增强整个锰板块财务的风险防范意识，强势提高斗南锰业财务规避风险的能力。c强化业绩考核，建立有效的财务绩效评价体系。与此同时要强化锰板块的财务预、决算管理，严格成本费用的支出范围和标准，锰板块资产营运绩效的考核奖惩评价实行财务一票否决，使锰板块统一的财务管理真正成为板块的投资管理中心、成本控制中心和效益评价中心。d加强内部控制，实现集团化财务管理的不断创新。根据现代企业管理制度的要求，斗南锰业的财务要适应对市场需求的变化，建立决策、经营、监督三者权责明确、相互制约、协调运转的财务内控机制，从板块高层的财务主管到基层财务人员要拓宽理财视野，明确锰板块经济发展导向，积极筹划和开展资本运作，确保斗南锰业在“十二五”上市获得成功。

4)在管理制度建设方面，要敢于扬弃，善于创新，要不断修订完善一些制度和制度执行流程的设计，不断满足现实发展的需要，尤其要创新和完善激励机制，让有能力，善于奉献、工作业绩突出的员工具有成就感和得到实惠，从而带动锰板块企业内更多员工积极参与，以创造性的工作，为锰板块的跨越发展作出贡献。

［1］王吉鹏.集团管控［M］.［北京］:中国发展出版社，2005.

［2］云南冶金集团企业管理部.集团管控简析［N］.云南冶金集团报，2012－02－02(2).