浅谈北京铁建直属项目部成本控制原则和方法

　　摘 要：项目部作为项目成本管理的第一责任主体，是我们施工企业的基础，对项目成本管理负有直接责任。因此，增收提效、强化成本控制是项目管理的核心。
　　关键词：项目部成本管理控制
　　F275
　　集团公司项目成本管理办法及流程的出台，适时的规范了项目成本管理行为；三张表的填报，更清晰直观的反应了项目的收入、成本及二者的对应关系，更加有效的加强了项目成本的动态控制。为了更好的落实集团公司项目成本管理办法及流程，规范本项目部的成本管理行为，我项目部接到公司文件后，项目领导高度重视，第一时间组织相关部门进行成本管理流程的专题学习，并积极参加公司的各种相关培训，以期在最短的时间内能让每个职工对成本过程控制有更深入的了解，最终达到项目部把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。结合目前的具体工程情况，根据公司文件精神直属五项目建立健全了一套适合于自身发展的成本核算体系，以确保项目目标成本计划的实现。在此就本项目度的成本核算及各项管理措施情况简要总结如下。
　　1 项目部成本控制遵循的原则
　　1.1 全面控制原则
　　全面控制包括全员控制和全过程控制。
　　(1)全员控制
　　施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的每一个部门每个岗位每个职工， 也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同努力。同时，有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任。只有把成本目标落实到每个部门乃至每个人，把成本控制和每个人的本职工作结合起来，才能真正发挥全员控制的作用。
　　(2)全过程控制
　　施工项目成本的发生涉及到从投标开始至中标后实施及竣工验收的全过程，在整个过程都要进行成本控制。在投标阶段，以业主招标文件中的合同条件、技术规范、工程性质和范围为依据做好成本预测，确定承包该项工程的投标报价，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的手段，控制好施工成本；加强成本计划执行情况的检查，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使成本自始至终处于有效控制之下。
　　1.2 开源与节流相结合的原则
　　成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行核算和分析，及时找出成本节、超的原因，及时采取措施；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目的经济效益。
　　1.3 目标管理原则
　　目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和考核目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到各部门、施工队甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才可能得以实现。
　　1.4 责、权、利相结合的原则
　　这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各部门管理人员都对成本控制负有一定责任，从而形成了整个项目成本控制的责任体系。要使成本责任得以落实，责任人应有一定的权力，以行使对项目成本的实质性控制。企业对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要将考评结果与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
　　1.5 节约原则
　　节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率。
　　2 项目部成本控制方法
　　2.1 建立完善的成本控制管理体系
　　管理原则能否得到切实的执行，关键在于是否能建立起与原则相适应的管理体制。为适应以上成本控制管理原则，直属第五项目部结合自身实际情况，构建了适合自己的成本控制管理体系。
　　以项目部领导班子为基础，建立项目部成本控制领导小组。由领导小组统一组织和协调项目部成本控制工作，制订成本控制细则，定期检查、考核、分析责任成本的运行情况，实施责任工资和效益工资的奖罚兑现。其成员职责分工如下：
　　（1）项目经理是项目责任成本管理的第一责任人。负责审批项目责任成本管理奖罚办法，与公司签订项目目标责任书。负责审批项目责任中心的职责与权限，负责审批项目责任成本分解。
　　（2）项目总经济师是项目责任成本的主管领导。项目部总经济师在项目经理的领导下具体负责责任成本管理工作；负责建立项目部的责任中心及责任成本的分解与下达。负责制定项目责任成本管理奖罚办法，考评项目责任中心的责任成本管理工作。
　　（3）领导小组其他成员是项目责任成本管理的具体负责人，在项目经理和项目总经济师的领导下，就各自负责范围内的责任成本管理控制提出建议，并在领导小组内进行交流、协调。
　　将责任成本控制目标进行层层分解，逐层下发，直到个人。每个层次都有相对应的责任成本指标。以经营部和财务部门为牵头，在纵向分解的同时，明确各职能部门、各施工班组的具体目标和职责权力。
　　2.2 根据费用责任，划分责任工区、责任中心，并明确其责任
　　2.2.1 项目部责任工区、责任中心划分原则
　　（1）可控性原则；
　　（2）划清责任，单独核算的原则；
　　（3）责权利相对应的原则；
　　（4）与现场实际相结合的原则；
　　（5）避免责任交叉的原则；
　　（6）实行技术方案和责任成本的双预控原则；
　　（7）与项目部实施性施工组织设计相一致原则；
　　（8）分层次设置责任中心原则。
　　2.2.2 依以上原则，项目部分为以下几个责任中心及其职责：
　　技术责任中心职责：
　　（1）负责全管区的技术管理、工程数量控制；
　　（2）汇总全管区施工图工程数量、实测工程量、优化方案后的工程量，并建立控制台帐；
　　（3）根据图纸结合施工现场实际，按单项工程编制出实施性施工组织设计，核准单项工程量，负责组织实施和制定控制工程数量的具体措施，并控制单项工程量和零星工程量；
　　（4）根据实施性施组编制出优化设计方案，并提供详细施工数量供计划经营部门进行责任预算编制和物资部门进行材料采购。建立劳务队实际工程数量台账，填制有关报表；
　　（5）严格执行各项技术规范，积极推广新标准、新工艺，以节约工程成本；
　　（6）及时办理变更设计，并实施经批准的变更项目；
　　（7）根据当期实际完成工程量提供真实可靠的验工计价工程数量；
　　（8）负责测量和试验的管理工作；
　　（9）根据经批准的施工组织方案，确保在规定工期内完成施工任务。
　　
　　经营核算中心职责：
　　（1）依照施工部门提供的图纸、优化后的实施性施工组织方案和各单项工程量，根据市场调查价，编制出各责任中心零利润承包责任预算，监控责任预算的执行情况。图纸全部到位后，配合公司成本管理办公室编制项目责任预算；
　　（2）制定具体的控制工程费用措施并组织落实；
　　（4）编制劳务队承包预算，组织签订劳务队劳务承包合同并管理相关证件；
　　（5）按月组织对所属劳务队计价，按季度进行清算，牵头处理有关纠纷，并建立劳务计价台账；
　　（6）及时向公司和集团公司上报计划、统计和调度报表并建立相关台账；
　　（7）建立劳务队使用机械设备、周转材料台账；
　　（8）控制劳务单价不突破预算单价；
　　（9）控制零星项目辅助工程成本；
　　（10）按季组织本中心的考核、兑现工作，编制计算资料、会议纪要、详细的盈亏分析报告，并提出合理化建议；
　　（11）牵头组织对业主及集团公司的验工计价工作；
　　（12）办理责任中心的责任预算计价；
　　（13）办理变更和调概补差费用。
　　财务责任中心职责：
　　（1）牵头并组织本项目部的现场责任成本管理工作，协调各中心的关系；
　　（2）负责现场经费的控制与指标分解；
　　（3）制定本项目详细的责任成本管理实施细则，切实可行的降低成本措施；
　　（4）制定对各责任中心的考核标准及具体的责任工资分配方案；
　　（5）负责项目管理费的分解与控制工作，建立管理费中心台账；
　　（6）汇总项目部各责任中心的资料并填报有关报表，及时上报公司责任成本管理办公室；
　　（7）按时按规定发放责任工资，及时组织责任工资兑现，并提出效益工资的分配方案，报公司领导批复，组织效益工资发放；
　　（8）按期按规定足额上缴发放效益工资实现的企业上缴款。
　　物资责任中心职责：
　　（1）负责材料的采购、供应和管理；
　　（2）制定具体的由项目部组织供应材料的费用控制措施，并组织落实；
　　（3）搞好市场调查，掌握料源情况并编制价格目录，对材料的单价负责；
　　（4）负责物资招标竞价采购制度的实施，组织物资采购招标和签订供货合同，按规定上报有关“甲方供应物资”的报表；
　　（5）按照各成本中心的定额计划用量进行限额发料；
　　（6）建立物资供应总账，工点（劳务队）供应台账，建立责任中心台账；
　　（7）确保物资收发手续齐全，按各劳务队各分项工程用料，及时完善转帐手续送财务列账；
　　（8）按规定组织周转材料供应和管理工作，根据劳务队和各分项工程使用量及时清理，报送财务科列账；
　　（9）材料的计划采购价和实际采购价的差额为物资中心的责任利润或亏损。
　　安全质量中心职责：
　　（1）制定项目部具体的控制安全、质量事故发生的措施和奖罚规则，并牵头组织实施；
　　（2）建立安全质量事故控制台账，做到逐一登记；
　　（3）检查安全质量事故隐患，控制安全质量事故苗头；
　　（4）及时填制并上报各种报表。
　　机械设备中心职责：
　　职责：（1）建立机械设备管理台账和责任中心台账，及时填制报表；
　　（2）负责与劳务队签订机械设备租赁合同，建立使用台班和费用台账；对各工点使用机械设备台班费用，及时报送财务科列账；
　　（3）负责直管机械设备的单机单车核算，考核单机单车的成本节超；
　　（4）负责小型机械设备的招标购置，并签订合同，大型设备的购置，及时报请公司设备管理部。
　　劳资中心职责：
　　（1）负责劳务队的日常管理工作，如施工进场手续、劳务合同、劳务结算。
　　（2）负责项目部职工的生产、生活保障工作；
　　（3）建立间接费用中心台帐；
　　（4）控制项目部本级的电话费、报刊订阅费、复印费、宣传费、卫生清洁费、指挥部车辆费、防暑降温费的支出，努力把开支降到最低水平。
　　施工班组责任中心职责：
　　（1）进一步分解责任预算费用，落实到具体操作人员；
　　（2）搞好单机单车核算；
　　（3）核实现场完成工作量并及时上报核算部；
　　（4）配合项目部的责任成本管理工作；
　　（6）建立劳务队现场管理台帐。
　　2.3 建立各阶段责任成本控制机制
　　在将责任成本任务分散化、日常化的同时，项目部也注意按工程各阶段的不同情况，统筹安排，分阶段建立统一的责任成本控制机制。
　　（1）工程投标阶段
　　在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程量变化趋势的分析，在保持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低预计工程量可能减少的分项工程单价，提高预计工程量将增加的分项工程单价，在施工中工程量发生变化时及时办理签证确认，以获得较好的收益；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。
　　（2）在施工准备阶段
　　结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料， 倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
　　施工阶段以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
　　（3）施工过程阶段
　　①建立一个完善的成本管理组织机构。
　　实行项目经理责任制，建立以项目经理为首的成本控制体系，按内部个岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立和完善组织机构。实行项目经理责任制，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，所有的项目管理人员，都要按照自己的任务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，能达到成本控制的目的。
　　②制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度。
　　建立成本控制责任制使成本控制的责任落实到施工管理的每一个部门和每个人，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；建立成本控制责任制在工作中制定一些指标来衡量管理人员的绩效，从而作为奖罚的依据，打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，使全体职工，都抱着对项目和集体负责的主人翁精神为成本控制竭尽全力。建立一套严格的成本控制规章制度，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，做到层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可依，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系，从而调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策，保证施工项目达到预期的成本指标。
　　
　　③以施工图预算控制成本支出
　　项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。
　　在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
　　 施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"。
　　④人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。
　　 ⑤材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，各种主要材料的价格应随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于材料消耗数量的控制，通过"限额领料单"来落实。
　　由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员必须经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息，形成电子版市场价格动态台帐，如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
　　⑥钢管脚手、钢模板等周转材料使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数量X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
　　 ⑦施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
　　由于上述原因，我们要积极争取取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就能用施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。
　　⑧构件加工费和分包工程费的控制。在目前的市场经济体制下，钢门窗、钢轨成品、道岔成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。我项目根据对部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%～70%。因此，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。
　　 （4）竣工交付使用及保修阶段
　　在此阶段应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
　　 （5）强化索赔观念，加强索赔管理
　　项目每名员工都应有较强的变更索赔意识，勤于观察、多加思考，努力寻找变更索赔点。对各方及各种情况引起的索赔，要做到证据确凿、资料完整、细致、清晰，签认及时。
　　对于收集到的索赔信息及由业主、监理或设计等单位下发的关于经营（索赔）方面的管理文件及通知，做到主动及时的向公司主管领导及部门汇报。做到结合合同后评估结果与每月（季度）项目成本分析情况，及时准确的对亏损项目的原因做出分析，并针对非己方原因造成的额外支出，加强图概差（或增量）、Ⅰ类设计变更、Ⅱ类设计变更或洽商费用、政策性调差、当地料调差、甲方委托三通一平或地方收取的费用、施工组织措施费、其它费用（包括临时停工增加费等项目）等工程索赔资料的收集。
　　3 项目部责任成本管理考核
　　(1)各责任中心每月须对自己职责范围内的成本实际发生情况进行总结，并上报计财室统一汇总，再报责任成本管理小组进行分析，分析结果形成书面材料，由项目经理签字，于工程结束后装订成册，统一上交公司经营核算部。
　　(2)对于责任成本控制目标未达到目标的责任中心，要认真分析成本超标的原因，并针对该原因提出相应的解决办法。
　　(3)各责任中心在日常工作中要注重进行内部总结，定期组织成员就责任成本运行情况、成本超标原因、以及相应的改进措施，由责任中心负责人进行汇总并予以实行；
　　(4)要牢固树立起责任成本控制目标与个人收入紧密相连的观念。各责任中心的责任成本完成情况与本责任中心的收入挂钩，将责任成本控制情况列入绩效考评范围内严格执行，并根据责任成本控制目标的分解情况考核到个人。