创新人力资源组织体系，增加和创造价值

　　随着全球经济一体化和信息时代的到来，企业发展将主要依靠知识和人才，而不是简单地依靠资金和物质资源，企业要获取整体竞争能力，在激烈的市场竞争中占据主动地位，创造和增加企业价值，就必须构筑其人力资源的竞争优势。要培育企业人力资源的竞争优势在众多的方法和途径中，合理构筑人力资源组织体系是重要的途径之一。人力资源组织体系承担着企业人力资源供给、转换和产出的一整套任务，是企业“产出”有竞争优势的人力资源的“母机”，没有高效组织体系支持，构筑人力资源竞争优势，创造和增加价值就是一句空话。人力资源功能的有效发挥在很大程度上依赖于人力资源组织体系。
　　企业作为一个盈利性组织，其盈利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。进一步展开来讲，价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。也就是说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。创新人力资源组织体系，就是要解决如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。
　　一、明确人力资源的职责在整个企业中的分工
　　在企业中，人力资源的工作不仅是人力资源的职能部门的职责，而且是全体管理者，甚至全体员工的职责。企业人力资源工作由两部分组成，一是专业职能部门，二是直线主管人员。根据组织理论，企业中按照职权关系的不同，可以把职权分为直线职权和参谋职权，拥有直线职权的人员称为直线管理者或直线人员，拥有参谋职权的人员称为职能人员或者参谋人员。还有一种职权称为职能职权，它是直线组织的主管人员允许下级参谋机构和参谋人员按照其规定的程序和制度，在一定的工作范围做出决定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利，它实质上是直线主管人员将本属于自己的一部分直线职权分离出去，授予参谋机构和人员，从而扩大他们的权利，这种职权的产生是适应现代化企业经营管理复杂、专业性强、直线管理者负担重的特点而产生的。在人力资源管理组织体系中，人力资源管理部门是人力资源管理的职能部门，而企业直线人员承担着具体的人力资源管理工作。从整体上看，人力资源组织体系的两大部分有机结合，共同承担着人力资源管理的任务。这两大部分的关系正如企业的直线部门和参谋部门的关系一样，在人力资源管理任务中有决定权和协助权之分。企业的直线管理人员承担企业人力资源管理决策性的任务，对人力资源工作要积极主动，不能像传统人事管理那样，把人力资源管理的所有任务都甩给人力资源管理部门，要转变传统的人事管理观念，把人力资源管理作为自己不可推卸的重要职责之一，主动与人力资源管理部门沟通，共同实现管理目标，而不仅仅是在需要招人或辞退员工时才想起人力资源管理部门。人力资源管理部门则要密切配合直线管理人员对人力资源管理的决定，科学有效地完成具体的人力资源管理工作。人力资源工作在人力资源部门和直线主管人员之间的分工具体来说如表所示（见下页）。
　　二、合理设计企业人力资源部门组织机构
　　在企业组织结构中，人力资源部门是一个职能部门。由于人力资源部门承担着人力资源的大量工作，它的运转效果直接影响着人力资源的工作质量。因此，人力资源部门不仅需要高素质的工作人员来支持，而且其组织结构也要按照组织原理来合理设计。在大型企业中，人力资源管理部门的组织结构主要以职能分工为主，其员工队伍基本上由各类专家组成，而且企业的高层行政主管统帅人力资源管理部门。同时要求企业人力资源管理者成为专家，要具有很强的沟通能力和人力资源专业知识与技能，要很好地充当人力资源专家和企业直线领导者的中介，使人力资源管理工作在企业战略管理中起到更大作用。
　　近三十年来，发达国家企业CEO亲自过问有关人力资源管理工作，另外，越来越多的人力资源部门经理出现于大企业最高领导层，人力资源管理工作被提到了战略地位，与此相适应，人力资源部门的地位也有了极大的提高。随着企业组织结构 “扁平化”的发展趋势，人力资源管理部门的人员数量相对较少，但在质量上、素质上绝不能降低要求，该部门必须是由拥有专业知识和技能的人员组成。现实中，一些大型跨国公司的人力资源组织结构各有自己的独特性，如著名的跨国公司爱立信，它在电信及相关设施方面均处于世界领先地位，已有10万多名员工在130多个国家为客户解决电信问题。正是由于如此健全的人力资源组织机构，才保证了爱立信不断充实的人力资源后备力量，使爱立信的人力资源有强大的竞争优势，同时也确保了企业全球经营目标的不断提高、不断实现。
　　三、把人力资源管理部门设计为企业关键职能部门
　　企业的总体目标完成需要各项基本职能共同发挥作用，然而由于企业是个开放系统，它受周围环境的影响，不同时期，企业的战略重点不同，从而导致各职能在企业中的重要性不同，有关键职能和非关键职能之分。美国管理学家彼得·德鲁克在《管理——任务·责任·实务》一书中阐述关键职能时，曾把企业组织结构比喻为一幢建筑物。他指出，各项管理建筑物中承担负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司都把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。否则，即使各项基本职能健全，但却抓不住主要矛盾。在企业职能中，哪一项应成为企业的关键职能呢?这是由企业战略决定的，战略不同，关键职能即不同。20世纪末期，我国大多数企业曾把质量管理、技术开发、市场营销管理作为企业关键职能。21世纪，人类进人了以知识为主宰的全新的经济时代，在这样一个技术急速变化的时代，人力资源与知识资本成为企业的重要资源，人力资源价值成为衡量企业整体竞争力的标志，企业的战略应该从以物为中心转向以人为中心，这样人力资源管理职能必须适应企业战略需要，成为企业关键职能，而人力资源部门也就必然是关键职能部门，只有人力资源部门职能得以出色履行，企业才能获取好的业绩，否则，就会使企业从长远利益遭受釜底抽薪的损失。
　　人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。人力资源部门的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升企业业务价值和核心竞争力的内容上。
　　一个企业只有构建合理的组织体系、建设优秀的企业文化、全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值、创新人力资源管理流程，有效管理关键人力资本，建设知识库，才能够大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。
　　（作者单位：中国兵器装备集团人力资源开发中