读懂80后员工

　　职场80后表现出了与以往职工明显的不同，他们不受传统观念的束缚，有强烈的创新和进取精神，而且敢为人先，不怕失败。这群活跃的新生力量必将接过70后、60后管理公司的大旗，成为公司业务发展的骨干力量。因此，管理者必须思考，究竟运用哪种管理手段才能更加有效地吸引、保留和激励80后员工群体。
　　80后员工群体的成长是具有时代特征的。
　　他们许多人生下来就是家里的独苗，他们许多人不善与人分享和合作，更喜欢以自我为中心。
　　生活在信息大爆炸的时代，他们的视野不再局限于生活，通过网络、电视他们可以了解到世界每一个角落正在发生的事情。丰厚的工作报酬、天堂般的工作环境、毫无压力的工作内容，往往使他们愿意放弃现已拥有的事业。
　　“扩招”使80后成为高等教育普及率最高的一代。他们对某个公司不再抱有“从一而终”的态度，所以虽然他们拥有高学历，但也习惯失业。自主创业和自由职业能够被多数应届毕业生接受，在他们看来打工绝不是让他们过上好生活的唯一途径。
　　太和顾问结合多年成功的项目经验为多家企业提供了80后员工管理咨询服务，引导客户采用更加人性化的管理举措，从而有效吸引、保留和激励80后员工。在若干服务客户中，我们挑选了两家比较典型的公司，向大家介绍他们的80后员工管理之道。
　　案例一
　　A公司是东北一家大型集团公司旗下的财务公司。五年前，公司仅有50多人，经营传统集团的金融业务。随着集团产业结构的调整，该公司的主营业务增加了产品金融业务，此业务快速带动了集团主营业务产品的销售。在短短的五年内，公司员工扩大到200多人，由原来的一地办公扩展到全国八个营业网点，员工中85％以上是80后，员工主动离职率小于5％。
　　面临公司业务的转型，企业当务之急是招人。由于该金融业务在国内尚处于试点业务阶段，想寻找该业务的成熟人才是不可能的。因此，在国内高校中吸纳应届本科生和研究生是A公司解决人才危机的唯一出路。但是A公司的管理者很惊讶地发现，国内经济院校的金融专业人才非常抢手，优秀的学子们愿意留在北京、上海这样的大城市的银行、证券行业工作。在他们看来A企业是老牌国企，且集团的主营业务并不是金融，较之其他金融行业并没有太大的发展空间。而且，银行和证券等行业提供的薪酬似乎更具吸引力。A公司在首轮校园招聘中并没有招聘到合适的人才。因此，A公司聘请太和顾问设计了一套专门针对80后员工的招聘方案。
　　充分重视80后择业的需求，规范招、选聘流程，创造公平的竞争环境
　　太和顾问帮助A公司分析80后员工的择业需求发现，很多学子对国企的管理制度存在偏见，他们认为自己刚毕业，工作经验不丰富，即使拥有满腹才学也没有用武之地，论资排辈的话轮到自己的时候青春也早就消耗完了。因此，在二次校园招聘初期，A公司就做了充分的准备。
　　首先，在校园招聘广告中，A公司以 “A公司只为最优秀的金融人才提供职业发展平台”的红色条幅吸引了众多学子的目光。看似简单的话语，却真正抓住了80后争强好胜的心理，敢来应聘的同学都自信自己是优秀的，不敢来应聘意味着你把自己划在了“优秀圈”以外。这样很多自认为 “优秀”的学子就会凑个热闹。
　　其次，A公司向来凑热闹的学子分发招聘流程和评分方式。通过A公司的介绍，学子们了解A公司的招聘流程可与国际大公司的招聘流程媲美。应届生正式进入公司之前需要进行7次面试或笔试，每次考试都采取评分组背对背打分的形式，每轮面试后的第二天公示面试结果，包括通过者的名单。规范的招聘流程使毕业生充分感受到了A公司的先进管理和民主的作风，打破了他们心目中老国企“形式主义”和“关系主义”的刻板印象。更主要的是，应聘者通过多次不同方面能力的考验，专业能力和个性特征能被A公司一步步发掘出来。同时，经过几轮PK，打败竞争对手从而走到最终的应聘者，能在心理上得到很强的满足感。
　　入职 “蜜月期”是员工了解公司的重要时期，提升员工对公司的认可度是有效降低主动流失率的重要手段
　　80后员工刚刚从学校走向社会，从小在家里娇生惯养，在学校习惯了一心向学的单纯环境，初入职场的80后处于痛苦的“断奶期”。为了尽量缩小理想工作与现实工作的落差，A公司安排了为期一个月的脱产入职培训。包括公司介绍、工作业务及工作技能培训、工作现场模拟演示等，目的是让员工更深入地了解公司，对实际工作有进一步的直观认识。A公司还组织大家参观集团厂区、安排老员工谈自己的工作经历、邀请太和顾问设计新员工培训的沟通技巧、组织新员工拓展训练、组织新员工到国内度假胜地旅游、公司领导亲自参加新员工欢迎晚宴等活动，为新员工营造一个轻松的入职环境，让员工真切地感受到公司对他们的关怀与重视，增强80后员工对公司的认同感。
　　切实排除员工生活的后顾之忧，让他们更安心地投入工作
　　这些新进员工均为本科或研究生毕业，平均年纪在24岁，虽然事业才刚刚起步，但已经面临着成家的问题，对于住房的需求是刚性的。A公司是集团众多子公司的一员，薪酬体系受集团整体规划的影响，80后员工单凭工资五年内贷款购买商品房的可能性不大。A公司领导协调集团资源，为他们提供了单身职工宿舍，首先解决了他们的居住问题。同时，A公司出资新建员工家属区，新进员工也同样享有比当地商品房价格低40％的价格购买住房的权利。针对个别家庭生活困难的毕业生，公司还提供免息贷款，帮他们置业。在每一个80后员工心里都有个“小九九”，在大城市中，留在一家仅把自己当成挣钱机器的公司，虽然可能获得比A公司更多的经济收入，但除去房屋贷款和较高的生活成本，工资已是所剩无几。更重要的是，如果成了“房奴”，即使自己工作不开心，也必须为了一份可观的收入继续做下去。然而忍气吞声是80后最不能容忍的，他们自然会选择在A公司快乐地工作。解除了80后员工的生活后顾之忧，也就抓住了他们留在企业的心。
　　A公司在80后员工管理上，吸收了太和顾问先进的管理理念，充分结合自身的经营特色，在80后员工的吸引和保留上堪称国企典范。A公司充分发挥了国企的优势，为员工分担购买住房的压力，解决员工的后顾之忧，同时，最大程度上打破传统国企讲过程轻结果、重资历轻能力、重制度轻人性的落后的管理理念，在各种管理环节上充分展现了管理层对80后员工最希望得到的认可和关怀这种心理的满足。企业真正做到考虑80后所需，急80后所想，才能从根源上规避员工流动风险。A企业看起来在员工身上给予了过度的恩惠，但事实证明，企业的管理者花费的这些心力和财力与这些80后员工带给公司的价值相比微乎其微，只有抓住“人心”的管理，才是最有效的管理。
　　案例二
　　B公司与A公司不同，它是一家总部设在美国、从事房地产开发设计咨询的外商独资企业。B企业九成以上员工均从事房地产开发设计工作，业务人员中70％以上是80后，他们多数或毕业于国内一流大学的土建专业，或海外留学归国人员，即使一般的设计人员也拥有着国内外知名房地产公司从业经验。
　　如何管理这个高智商、高能力的80后专业队伍，是管理人员面临的新课题。这部分用脑吃饭的员工，拿着比普通房地产公司设计人员高5倍以上的薪资，但多数80后员工认为公司严重忽视了他们的工作感受，觉得自己像是为公司挣钱的奴隶，公司缺乏有效的激励手段。他们对业务领导的管理风格感到不满，常常以消极怠工的方式给领导“下马威”。在某一个阶段，B公司80后员工严重流失，甚至一些员工带着公司的业务机密不辞而别。公司遭遇历史上最大的业务瓶颈，客户找上门来的业务，却因无合适的技术人员而被迫放弃。B公司在这个时候找到了太和顾问。
　　不轻易对员工说“不”，多给予员工“试错”的机会
　　经过太和顾问的管理辅导，设计部的王经理很有体会地说：“在我们公司，80后设计人员很多，他们年轻敢想敢干，在设计过程中的设计思路很大胆。作为管理者我们也经过了一个管理进步的过程，以前不让他们‘试错’，是希望让年轻人少走弯路，少一些失败的打击，同时也是为了保证工作进度。结果事与愿违，员工把我们的经验之谈当成一种压迫和束缚，好多员工会直接反抗这种压迫，更多的员工是以消极怠工的方式进行暗抵抗。后来，我们接受顾问建议，给这些有想法的80后多一些‘试错’的机会，明知此路不通，也要让他们自己论证，有时需要我们充当论证的助手帮助他们按照自己的想法进行设计。很多论证到后来是失败的，但80后员工一点也不气馁，他们会把犯错的地方记得更深，会主动钻研和学习，工作效率在以后的工作中不仅没有降低、反而大大提高了，对我们的管理风格有了更多的认可。在‘试错’的过程中，确实存在我们这些资格老的设计人员看似不可行的方案，经过反复论证结果是行得通的例子。这些80后员工的能力有时候还真是我们无法预料的。”
　　创造民主的工作环境，在管理规则制定中采纳员工的合理化建议
　　太和顾问认为B公司是外资公司，在很多管理理念上应突出欧美管理思想的先进性。在这样一家近百人的设计公司里，理应没有明显的层级感，在职位上仅体现技术层级，如初级设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师等，他们的工作职责就是服务好客户。只有内部客户满意了，公司的客户才有可能满意。在这样的管理理念下，B公司希望努力创建一种民主的环境，让员工对工作和生活的困扰可以畅所欲言。创建除行政级别以外的更多的工作角色和责任， 在工作中，设置除了行政级别以外的工作关系，很大程度上分担了员工，尤其是80后员工在处理工作中压力的能力比较差的问题，这些压力可能来自于工作技能的更新要求，也可能来自于工作中与同事工作关系的处理不当，也有可能来自于客户的压力等各个方面。B公司从管理制度上给予更人性化的保障，让员工充分抒发工作感受，并由服务支持人员根据员工心理需求制定薪酬、考核及培养政策。在这样的工作环境中，公司和员工的关系更加和谐，员工离职率明显下降，敬业度也随之提升了。
　　提倡协作，鼓励奉献并创造感恩的环境，不让“雷锋”吃亏
　　在设计工作中，常常是各专业的设计人员组成项目团队同时服务于一个客户。这样的工作方式少不了其他部门和团队的配合。一个好的服务设计方案必定凝结了整个团队的心血，如果工作忙不完，同专业的同事会主动过来帮忙，甚至大家在深夜还在反复论证设计方案而忘记晚餐。B公司为了让员工记住工作中点点滴滴的感动，为每位员工印发了“感恩卡”。年底服务支持人员会回收每人手中的感恩卡，根据感恩卡的级别和数量，发给公司“雷锋”奖杯和奖金，“雷锋”奖的获得者会在业绩考核中作为增分项，加入全面考核的分数中，认为是对工作贡献的肯定。“感恩卡”的诞生充分考虑了80后员工看重当下奖励的特点，值得鼓励的地方就要立即兑现。在这样一个知识分子扎堆的团队中，公开的荣誉表彰比起微不足道的金钱鼓励似乎更有效果。
　　启动“3210工程”圆80后员工的创业梦
　　很多80后员工不满足仅以打工者的身份去实现自己的价值。B公司的员工，只要你想创业，可以向公司提出商业计划书，公司高层评审通过后会启动“3210”工程，这个工程的含义是给员工三个月，配备员工所需要的两名专业人员，用10万元启动资金去实现员工的创业梦想。在内部创业的这三个月期间，公司依然提供员工工资。三个月之后，如果实践证明你的创业计划成功，公司会成立单独的业务部门，配备更多的资源来发展这个项目；如果创业计划失败了，意味着公司的决策失误，员工不承担任何经济责任，依然可以回到原来的工作岗位上继续工作。B公司“3210”工程自提出以来，受到了80后员工的强烈欢迎，这样的工程为80后员工提供了单纯打工以外的更广阔的发展空间。在80后员工拥有创业梦这个问题上，B公司更倾向采取“疏通”的方式帮助他们与企业共赢，而不是一味地采取“堵塞”的方式进行阻碍。
　　可见，无论A公司还是B公司，在他们看来80后员工是公司未来发展的强大动力和宝贵的人力资源，公司愿意花更多的精力去按照这些“新新人类”的职业诉求去改变管理方式和管理风格，从内心去感受80后员工的思想，对于他们的错误给予更多的包容，对他们的成就给予及时的肯定与鼓励。管理实践证明，这些管理举措在吸引、保留、激励80后员工方面都是卓有成效的。太和顾问希望通过这样两个成功案例的介绍，为您在管理80后员工方面提供一些借