做最好的中层

　　有大境界，才有大发展
　　中层管理者是企业的中坚和脊梁，是企业核心竞争力的关键资源。中层管理者如何提高自身素质，不断健康发展，关系到企业的生死存亡。那么，中层管理者不断发展进步的最可贵的素质是什么？才华、勤勉固然必不可少，但我们通过对世界一流管理者成长的分析发现，他们虽然性格各有不同，但有一点却是相同的：具有大境界！
　　杨元庆初到联想时，只不过是一名普普通通的销售员。可是短短十几年，他就成为联想集团的董事长。为什么杨元庆能够获得如此迅速的发展？有记者曾就这个问题向联想的前任董事长柳传志提问：“联想内部有许多中高层管理者，为什么您决定让他担任如此重要的职务？”对此，柳传志的回答是：“我研究他已经很久了。之所以最终选择他当联想的接班人，是因为他有着不同常人的大境界。”柳传志对杨元庆的深刻印象，源于一个电话。一次柳传志给杨元庆打电话，说要派他去夏威夷参加惠普公司的全球代理商大会。当时出国风非常盛行，无论谁有了出国的机会都很高兴，杨元庆很早就想出国，本来柳传志以为他会愉快地接受这次派遣，可是杨元庆接到电话时却为难地回答：“我实在忙不过来，能不能换具体管业务的经理去？”口气自然，绝没有他多么高风亮节的感觉，这一回答让柳传志非常意外。
　　杨元庆之所以后来有这么大的发展，我们感到他与一般中层至少有两点最大的不同：第一，企业利益在前，自我利益靠后。面对出国的机会，杨元庆首先想到眼下的工作不允许自己出国，想都没想就让给了别人，十分自然地流露，这就是境界。在任何一个领导者眼中，这样的中层，都是最值得委以重任的。第二，强调创造，不讲条件。杨元庆不管客观环境有多困难，都不跟领导提条件，而是自己想办法去解决。杨元庆曾担任计算机辅助设备部的经理，负责代理销售另一个公司的仪器。“分销”这个概念当时刚刚进入中国，绝大部分的商家根本不知道什么叫分销，什么叫代理。这是个很难的工作，客观环境没有成熟，怎么开展工作？杨元庆并没有向领导抱怨、诉苦，也没有要求更多的资金或人力支持。他带着屈指可数的几个人，来到中关村十字路口，每看见一家卖电脑的商店，他们就进去递上联想的名片，告诉人家自己的东西有多好，并耐心地解释什么叫“代理”。就这样，经过杨元庆和几个兄弟的不懈努力，当年这个部门的销售业绩就增加了一倍。两年后，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。而杨元庆也因此被调到了更高的职位上，负责更重要的工作。
　　在很多中层管理者中，都存在着这样一种现象：由于优秀，被领导提拔到中层的位置上，但是，在此后的很长时间内都停滞不前，没有发展。很多中层管理者都曾经或正在经历这样的发展瓶颈。不能脱颖而出的原因，就在于这些中层还停留在自己过去的优秀中，没有超越。而杨元庆则是一个自我超越能力非常强的人。杨元庆以实际行动告诉我们：有大境界才有大发展！
　　对企业忠诚，是可贵品质
　　任何一位中层管理者都应该明白，自己和组织是唇齿相依的关系。如果对组织做出不忠诚或有损组织利益的事情，相当于往自己喝水的井里丢垃圾，结果损失最大的只能是自己。当然，只有忠诚是不够的，因为在任何一个领导人的心中，忠诚和能力都是并驾齐驱的，一样都不能少。
　　斯特是美国一家电子公司非常出名的工程师。这家电子公司在日益激烈的市场竞争中，时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力，处境很艰难。有一天，比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说：“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我，我就给你很好的回报，怎么样？”一向温和的斯特一下被激怒了：“不要再说了！虽然我的公司效益不好，处境艰难，但我绝不会出卖我的良心做这种见不得人的事。我不会答应你的任何要求。”“好，好，好。”这位经理不但没有生气，反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀。不久，斯特所在的公司因经营不善破产了。斯特失业了，一时又很难找到工作，只好在家里等待机会。没过几天，他突然接到比利孚电子公司总裁的电话，说想见他一面。斯特不知“老对手”找他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司，出乎意料的是，比利孚公司总裁热情地接待了他，并且拿出一张非常正规的大红聘书，请斯特做技术部经理。斯特惊呆了，喃喃地问：“你为什么这样相信我？”总裁哈哈一笑，说：“原来的部门经理退休了，他向我说起了那件事并特别推荐你。小伙子，你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服，你是值得我信任的人！”斯特这才明白过来。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信，成为比利孚公司最好的职业经理人。也许像斯特这样有技术的人很多，但像斯特这样既有优良技术又忠诚守密，并非人人都能做得到。也正因为这样，斯特才能在职业陷入困境时，迎来难得的机遇，并凭借着优良的技术和诚信，登上了一流职业经理人的宝座。
　　先当好被管理者
　　中层既是管理者，同时也是被管理者；中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队。双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须当好被管理者。
　　一位美国哈佛大学的高材生，毕业后首先选择去应聘服务生，但几年后他却成为一家资产超过几百亿美元的某外国企业的CEO。“你有那么高的学历，为什么当年还会选择去当服务生呢？”他微笑着回答说：“我不想省略走向成功的每一个步骤，只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者”。这个理念来自西点军校，在西点军校，每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课就是学会把自己的个性全部抹除：所有人的名字都统一换成编号，头发剪成同一发型，衣服全部换成校服。这样做的目的是让每个人都去掉自我，更好地融入团队。其次，每个人都必须学会承担责任和服从。不管上级问什么问题，都只能从三个答案中选择：“是”“不是”和“没有任何借口”。任何个人主义和英雄主义，在战场上都可能导致一场灾难。做中层管理者其实同样如此。如果每个人都只强调自己的个性，各往各的方向走，那么整个集体就是一盘散沙，没有凝聚力与战斗力。才能再高的管理者，也要学会做团队里的一分子。团队的核心竞争力，就在于管理者融入团队之中去。
　　微软公司的副总裁鲍伯，辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。艾立克虽然才华过人，但却不服从管理。尽管鲍伯十分爱才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的这些毛病，因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。当时，很多技术专家都来为艾立克求情，但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克很有才华，但是他的缺点同样严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”比尔·盖茨听说这件事后，出于爱才之心，主动要求将艾立克留下，做自己的技术助理。这件事给艾立克带来了极大的触动，也让他开始意识到自己的缺点和不足。几年后，凭着自己的努力，艾立克逐步晋升为微软公司的副总裁，成为鲍伯的上司。艾立克并没有对鲍伯怀恨在心，反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒，让他有了今天的成就。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职，后来却因为当好了一个被管理者而晋升。从他的一降一升中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。对任何组织来说，成员的能力和个性是不能完全画等号的，个性更需要服务于整个组织。每一位中层管理者，都身兼管理者和被管理者的双重角色，如果自己一味地强调个性，不服从管理，那么又如何让自己带领的团队齐心协力、听从指挥呢？不听从指挥的团队，对任何企业和单位来说，都是最糟糕的团队，也毫无疑问是最没有发展前途的团队。
　　承担，是发展的加速器
　　在领导者眼中，中层管理者的承担力尤为重要，它代表了一位中层管理者的能力水平，也显示了自身的潜力。毛遂自荐是最常见的一种承担方式。在组织需要的时候，主动请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻的印象。
　　青岛海尔空调电子有限公司的总经理杜光林，就曾经是一名这样的中层。在成为总经理之前，杜光林一直在从事研发工作。直到2002年，他将目光盯向了海梅事业部。当时，海梅事业部的发展正处于低谷，大家都唯恐避之不及，谁也不愿意到这个部门来工作，杜光林却主动要求去海梅事业部工作。大家不理解，这样一个谁也不愿意接手的烂摊子，他竟然主动请缨，有些人甚至还开玩笑说：“杜光林，你可不要站着进去，躺着出来！”但是，杜光林却有自己的主意：只要用心做，就没有克服不了的困难！成为事业部部长后，杜光林立即进行大刀阔斧的改革，部门的士气开始高涨。有效的内部管理很好地配合了外部市场的开发。而且杜光林在选择产品的时候，每次都要下很大的工夫琢磨：有差异的产品才有市场，所以绝不能跟风模仿，而是要有自己的特点。在这样的思想指导下，事业部研制生产出了“高速甩干，一晾可穿”的滚筒洗衣机，为提高海尔洗衣机的市场占有率立下了奇功。在杜光林的努力下，海梅事业部从一个问题部门，成为海尔数一数二的优秀部门。杜光林也因此受到领导重视，被任命为青岛海尔空调电子有限公司总经理。别人不愿意做的事情，在领导者心中，也是一个难题。此时，你若能承担，无疑帮助上级医好了一块心病。承担得越多，领导对你的信任也就越大。
　　在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔直接任命了一个军官到第三集团军当师长。时任第三集团军司令的巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示“绝不让他辞职”，这大大出乎所有人的意料。巴顿给出了这样的回答：“虽然他表现不佳，但现在他是我的部下，我就要承担他的一切，无论好坏。我会尽全力使他成为合格的将军！”此话一出，所有人都为之动容，而那位军官，更是对巴顿非常感激，从此调整做法，最终成为一名出色的将军。
　　战略战术，缺一不可
　　中层管理者如同战场的将军一样，中层管理者不仅要有战术水平，更要有战略思维。
　　再以杨元庆为例。联想刚刚成立微机事业部时，当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，杨元庆临危受命，成为联想微机事业部的负责人。在巨大的压力下，杨元庆表现出了一个指挥家应有的从容镇定。
　　杨元庆对整个家用电脑市场进行了分析，他清楚地看到，电脑市场在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家。但当时中国百姓的收入不高，而一些高档电脑却价格昂贵。于是杨元庆迅速做出新的战略定位：将“联想电脑”定位为“经济型电脑”，立志做物美价廉的电脑，以适应中国百姓的购买能力。降低电脑成本，以达到廉价的目的，为了这个目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应人员说：“如果你给我的货不能又快又好又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少。杨元庆和技术人员连续奋战了40天，想方设法地降低成本。他叫技术主将刘军一再地减成本，助手说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆回答：“不，还有！还有机箱，还有包装箱，还有包装箱里那些泡沫塑料！”就这样，新机箱很快就出来了，造价只有进口机箱的1/8。就这样，在新电脑上市的30天后，公司的财务报表上两年来第一次显出乐观的数字：微机事业部已销售联想微机5500套。柳传志也在这一天接到报告：1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。杨元庆则凭着出色的战术水平和战略思维一举成为联想的功臣，为其后来掌印联想奠定了坚实的基础。中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维，决定了一个团队是走向成功还是走向平庸。那么作为一位中层管理者，如何制定战术和战略呢？根据问题制定战术，针对具体问题进行具体分析，将问题逐个解决，逐个击破。
　　关心所有人，关注几个人
　　在我为中层管理者做培训时，发现很多人普遍面临着这样一个问题：面对自己的团队，总是无法协调好每一位下属的工作。中层管理者不但要做好自己的工作，还要花时间和精力去关照每位下属，往往感到力不从心，顾得了这个人，就顾不了那个人，总有照顾不周的地方。对此，我就不禁想起我过去的一个上级的做法。
　　我刚刚毕业不久，在《湖南日报》做记者。我所在的经济部，有一个叫刘荣森的主任，是我的上级。和我同在经济部的还有几个刚刚毕业的大学生，由于年轻，都个性十足。那时的我，桀骜不驯，只要自己认为对的事情，就非得坚持，而且由于年轻气盛，对什么事情都爱挑刺。另外几个同事，虽然都很有才华，可也各有各的毛病，各有各的脾气。我们这几个人，是报社领导公认的最不好管理的一批。可就是这样几个让人头痛的记者，偏偏在刘主任的管理下，却一个个变得非常出色，并且在工作中获得了很多重要奖项。刘主任有一个很特别的习惯，就是每次出差都只带一个下属，而且每次带的人都不一样。有一次，刘主任带我出差，一路上他不停地夸我，其中有一句话我至今都记得非常清楚：“如果写表扬稿，谁写都可以，但如果要写批评稿，就非你莫属。”这句话不仅大大满足了我的自尊心，而且也让我树立起了巨大的自信，对工作也充满了前所未有的激情。其实他不仅仅对我，对所有其他的员工也是一样。就这样，经济部在他的带领下，变得有声有色，多个国家级的奖项都在我们部门产生。后来，我担任了香港某公司中国区总裁，正好回到湖南，我便去拜访刘主任，并向他提出了这样一个问题：“我们都是那么难管的人，为什么到了您的手下却变得服服帖帖呢？您的绝招是什么？”刘主任听了呵呵一笑，对我说了一句话：“关心所有人，关注几个人。”我细细玩味这十个字，觉得虽然朴实，但的确把握了管理的精髓。关心所有人，顾名思义，就是关心团队中的每个成员。而关注几个人，也就是特别关注几种人。那么，值得我们特别关注的是哪几种人呢？第一种：最优秀的员工；第二种：最落后的员工；第三种：想成长但处于瓶颈的员工。这三种人，是一个团队中最需要给予关注的。刘主任的话给了我很大的启示。直到今天，我成立了自己的公司，自己做了老总，也是如此对待我的下属，而且还教会我的中层管理者这样对待他们的下属。是的，作为一名中层管理者，你必须关心团队的所有成员，但是一定要关注几个人。
　　（摘编自北京大学出版社《做最好的中层