打造中国的“乔布斯式”团队（2）

　　拥有四个“中国驰名商标”、四个“中国名牌”产品、两个国家级“高新技术企业”，被国家批准为“博士后科研工作站”和国内首家日化企业“院士企业工作站”；立白近年来均保持较快增长速度，年销售收入超过一百多亿元，年向国家上缴税收超10亿元，自2002年起连续9年荣登“中国私营企业纳税一百强”排行榜。根据国际权威的AC尼尔森数据显示，立白洗衣粉全国销量第一，立白洗洁精连续多年占据全国销量第一。先后荣获了“中国优秀民营企业”“全国守合同重信用企业”“中国优秀诚信企业” “中国最具市场竞争力品牌”等各种国家级荣誉六十余项，立白已成为民族日化工业的一面旗帜。
　　一个白手起家的民营企业——广州立白企业集团有限公司是如何成为了中国日化行业的领头企业的？
　　“创新！不做跟随者，要做领先者。” 广州立白企业集团有限公司博奥事业部办公室主任洪绿群在接受专访时如是说。
　　创新成为立白文化
　　不做跟随者，要做领先者。作为立白“一五十”企业文化的根基——一个经营管理总要求：“改革、创新、快速、高效”就非常重视创新。因为，他们深知，没有创新的精神，没有创新的氛围，没有创新的文化，创新只能是一个美好的愿望，永远不可能开花结果。
　　立白集团总裁陈凯旋带头创新，一直执掌着立白的创新大旗。当时，由于家乡人多地少，18岁的陈凯旋离开家乡广东普宁开始做贸易。有了第一桶金后，他感到要想作大，必须有自己的品牌。1991年，他注册了“立白”商标，1994年正式成立公司，由此开始了他的“日化王国”。
　　实际上，立白的发家史也是一部创新史。在创立之初，立白就有几个创新：一是第一个在行业内采用贴牌生产的企业，先做品牌，用品牌知名度打开市场，由别人代工到自己生产，以“借鸡生蛋”的模式创行业先河。二是率先创立了先款后货的销售模式。这是目前大企业的主要销售模式。但是，在1997年，这是个领先之举。这个模式，让立白在5年内快速增长。三是打造强有力的专销渠道。与经销不同的是，专销渠道与立白的利益更加紧密。这样的销售模式为其他企业做出了榜样，引得它们争相效仿。
　　近些年来，陈凯旋对创新的认识更高。他认为，有了品牌后，企业的核心竞争力就是创新。只有自主创新，企业才能完成从“中国制造”到“中国创造”的转变；要不断提升立白的自主创新能力，促进企业转型升级。所以，陈凯旋一直充当创新的旗手，在公司大力推行创新文化。在公司高管会上，他强调，面对中国日化行业激烈的市场竞争，科技创新能力是企业发展的后劲，只有不断科技创新才能提升立白的竞争优势；技术创新、技术改造、通过研发实现产品配方的升级换代，对于立白的可持续发展非常重要；立白未来的最大发展机会，在于是否能领先于竞争对手，研发出有新突破、创新性功能的技术与产品；要实现立白的战略发展目标，必须有强大的科技研发实力提供支持，才能为未来的发展奠定基础。
　　为此，立白制定了技术领先、科技创新管理要求。要求不断完善创新体系，积极推动环境与生态保护建设，严格控制三废排放，努力实现人、企业、环境、社会的和谐共处，实现可持续发展；通过技术创新、配方创新、研发创新降低产品配方成本、产品制造成本，努力在产品设计环节促成产品配方成本和制造成本的降低；通过新技术、新工艺等手段，努力提升产品品质，降低成本；研发严把品质关，开发出的新产品一定要比竞品的品质更优、技术更高、附加值更高，是更能打动消费者的高端产品，力争把立白打造成一个研发领先、技术领先、产品领先的企业。
　　立白的创新文化不仅说在嘴上，而且体现在行动中。他们先后投资1亿多元，建立了立白科技园，成立了一个立白研发中心，下设3个研究所。还在番禺设立了生产基地，里面有研发大楼、研发人员的生活区和培训基地。与此同时，他们还与国际上的一些研发机构、大学和企业合作进行研发工作，把基地作为广州大学的科研基地、实习基地。
　　一时间，一个企业重视创新、人人尝试创新的文化氛围在立白逐步形成。
　　机制保证创新
　　企业建立了创新文化，员工有了创新精神，老板也带头创新，是不是创新就能在企业坚持下去呢？董事长兼总裁陈凯旋的答案是否定的。他认为，要把员工创新动机转化为自觉的创新行为，必须在企业内部建立起真正有效激励创新的机制。
　　2012年5月，他们专门颁布了《立白集团创新管理办法》。《办法》提出， 2012年是立白的创新年，要在集团建立完善的创新管理体系，不断提升自我创新能力，并将创新方案转化为集团的竞争力；通过各种激励措施持续不断鼓励集团所有员工进行创新，在集团内部形成争先恐后创新的氛围，让创新成为员工的日常习惯。
　　他们立足于在四个方面进行创新突破，即经营管理模式创新、营销模式创新、新产品开发模式创新、研发和技术创新。
　　为了保证创新有序科学地进行，把创新落到实处，他们还制定了创新管理总流程。要求创新管理主要按照创新提案和创新成果两方面进行管理，创新管理的最高组织机构为集团创新指挥部，下设创新指挥部秘书处、创新提报方、创新实施方。同时，要求创新提案要有战略性、科学性、前瞻性、综合性、全面性、有效性，必须可实施、可操作、具有推广价值、能产生价值和效益，且能对企业产生实际贡献。个人有创新提议的，可以直接向创新指挥部提报；对于通过系统、部门的资源无法有效推动、实现的创新项目，可以向创新指挥部申报立项，经创新指挥部评估通过后，由集团层面投入资源去推动；部门、系统的创新提案，通过自身资源可以实现的，各系统和部门可根据实际情况自行开展。
　　“没有激励，再好的创新方案也可能落空。”广州立白企业集团有限公司博奥事业部办公室主任洪绿群感言。为了激励创新，立白也出台了鼓励创新的政策：对于产生效益（包括经济效益、品牌效益、社会荣誉等）的创新项目每年由创新指挥部组织一次成果奖申报活动。创新指挥部负责根据各组织提报的资料进行评选，原则上创新成果分成两级，一级创新有资格申报集团的一、二、三等奖，作为重点表彰对象；二级创新主要以鼓励的形式进行奖励表彰。为彰显集团对创新工作的高度重视，培育集团员工自愿、自主、积极创新的氛围，立白集团每年召开集团创新年度表彰大会，对本年度为集团创新工作做出贡献、获得集团创新成果奖励的团队和个人进行表彰。
　　为进一步提升立白的研发创新能力，激发研发人员的主动性、活力、激情及创新，他们还专门成立了创新研发中心。创新研发中心定位于产品、配方研发、创新业务部门，专注于制定产品开发规划、组织新产品的开发及现有产品的配方更新，为立白集团“大日化”战略目标实现提供有竞争力的新产品、新配方的支持。确保研发发展与立白集团业务配套，实现产品“销售一代、储备一代、开发一代、构思一代”的发展目标。
　　与此同时，他们还在鼓励创新上进行资源的大力倾斜。立白集团每年都要拿出一部分资金对研发、销售、管理上的创新进行奖励。
　　打造全员创新型团队
　　“有了创新的文化，有了创新的机制，也不能保证创新落到实处。要想创新真正开花结果，必须打造一支创新型团队，从而使企业走上全员创新、持续创新的良性发展轨道。”在这一点上，董事长兼总裁陈凯旋有清醒的认识。
　　一个打造创新团队的计划在立白大张旗鼓地进行。招聘时，他们不仅注意应聘者的职业素质，还注意考察其创新意识，尤其是研发人员和市场人员。
　　同时，立白集团还注意在公司营造一种创新的氛围、宽松的环境，让员工什么想法都可以提出。在立白的品牌运营管理中心，有一个潮流小组。这个小组定期开展交叉讨论，自由发言。开会时，让与会人员天马行空，什么都可以提。主要目的是让员工进行思想碰撞，头脑风暴，从而产生新创意。一年多来，许多创新的点子就是从这个小组产生的。
　　为了打开员工的创新思维，立白还请了很多培训机构为员工进行培训。通过培训，员工们不仅提高了素质，也激发了创新的热情。
　　在搞好创新培训的同时，他们还从组织结构上进行调整，一切为激发创新为原则。原来立白的研发工作是一个大部门统筹负责，配方、工艺和技术都在一起，工作强度比较大。现在，他们果断进行改革，对部门职责进行调整，分别成立了创新研发中心和技术支持部门。创新研发中心重点在配方上进行突破，再由技术支持部门进行批量生产。这样，重点保障了两支创新团队专心做专业领域的研究。
　　立白强大的自主创新能力顶起了民族日化工业的脊梁。如今，立白拥有4个“中国驰名商标”、4个“中国名牌”产品、两个国家级“高新技术企业”，被国家批准为“博士后科研工作站”和国内首家日化企业“院士企业工作站”。此外，立白还广泛开展国际合作，与世界500强的德国巴斯夫公司、美国陶氏化学公司、瑞士奇华顿公司、美国IFF（国际香精香料）公司等国际知名日化企业建立战略合作伙伴关系，同时与中国日化研究院、中山大学等科研院校进行校企合作，不断提升立白的科技研发水平和自主创新能力，促进产品结构调整、企业转型升级，实现企业科学发展。
　　随着产品结构的调整、销售的不断增长，立白的生产规模迅速扩大。如今，立白在全国各地已拥有12大生产基地、30多家分公司、20多家委外加工厂，员工1万多人。全国各大生产基地生产设备先进，生产管理规范，环境保护严格，有效控制三废排放，实施清洁生产、环保生产、节约生产和循环生产，都是干净整洁、绿树成荫、无污染、无粉尘、无噪音、水资源循环利用的“花园式工厂”，还被国家环保总局授予“中国环境标志企业优秀奖” “广东省环境保护示范工程