跨国并购 全球化时代军工大鳄成长术

　　冷战结束为军工企业打开了更广阔的海外市场，也使英国军火商BAE得以实践全球化扩张路径。相比十年前，BAE的净销售收入实现了150%的增长，而同期全球军费开支仅仅增长了50%。大幅跑赢行业收入指数的背后，是BAE先人一步，以跨国并购之道撬开美国防务市场，同时紧紧把握住了十年反恐战争中地面武器的商机，成功实现增量转型。不过，在其并购的过程中，同样付出了收购价过高等代价。在欧美深陷危机、新兴市场需求崛起的今天，BAE意欲将并购进行到底，但能否成功复制“美国路径”尚属未知。
　　
　　
　　“战鼓一响，黄金万两。”今天，全球注意力虽然早由“冷战对峙”转至“经济增长”，但局部区域的不稳定却此起彼伏，北非骚乱尚未平息，金正日的去世又给朝鲜半岛局势增添了紧张气氛（附文）。在已经爆发或潜在的战争危机背后，始终有欧美大型军工企业如影随形。
　　尽管由于大和平时代的持续，昔日军工大腕如欧洲航空航天公司（EADS，空中客车的母公司）已将更多的注意力转移到民品事业上，但有些军工企业如英国的BAE系统公司（BAE Systems，简称BAE）、美国的洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin，简称洛马）等依然坚持以军工为主业。只不过，以前铁幕两边的军备竞赛是军火商业绩增长的动力，而今伴随全球化的深入，拓展海外市场已成为军工企业成长的另一路径。
　　其中，BAE更是通过跨国并购渗入海外市场这一手段，在英国本土国防预算遭到压缩的十年时间里实现了业绩的持续增长：1999年净销售收入为89.29亿英镑，2009年增长到224.15亿英镑，10年涨幅达151%，年复合增长率达9.6%，既跑赢英国、美国、欧洲的GDP增长，也跑赢全球同行平均水平—2009年世界军费开支为1.53万亿美元，相比2000年仅增长了49%。其全球化视野与扩张路径值得研判。
　　
　　英国国企血统
　　BAE系统公司1999年11月由英国航空航天公司（British Aerospace，简称BAe）以127亿美元的股票交易方式并购英国另一家军工企业GEC公司的马可尼电子系统分公司（Marconi Electronic Systems，简称MES）而成。
　　合并之前，BAe是英国航空技术装备制造领域的完全垄断者，与政府关系深厚，具有强大的平台集成能力，在撒切尔夫人的改革中，由国资身份进行私有化；而GEC则控制了英国航空、电子和造船领域的大部分传统公司，其子公司MES则拥有让人梦寐以求的电子系统能力。
　　这一合并饱含政治深意，如果当时英国航空航天公司不出面收购MES，那么，MES很有可能落到虎视眈眈的美国企业手中。不仅英国政府不愿意看到这一结果，英国航空航天公司的市场地位也将受到长期威胁。此前，通过1995年的洛克希德与马丁合并、1997年的波音和麦道（McDonnell Douglas）合并，美国已经形成了世界数一数二的国防承包商。为了国家利益，BAe停止了与欧洲航空航天公司前身、德国的DaimlerChrysler Aerospace（DASA）探讨进一步合并的可能，而选择与MES纵向合并，BAE系统公司由此成为仅次于波音和洛克希德·马丁的世界第三大航空航天防务综合性大型公司。
　　
　　弃欧赴美，转移地理重心
　　站在冷战的尾巴梢上，并购新生的BAE不再满足于增长接近停滞的本土市场，和平时代的到来也为它放眼海外拆除了更多樊篱。
　　从军火商的角度看，欧洲市场的重要性不言而喻，但相比欧洲内部狭小且竞争激烈的军需市场，彼岸的美国国防市场优势凸显—这里的国防开支预算仍保持连年递增，增速两三倍于欧洲市场，而美国国内军工承包商的数量则不到欧洲市场的1/2（图1）。对于BAE而言，欧美市场孰轻孰重，需要好好掂量。
　　BAE没有犹豫太久。望美国市场，比起同样垂涎于此的欧洲同行，背倚英美两国之间特殊的亲密战略关系，具有大不列颠血统的BAE显然站在了更有利的地形上。
　　值得庆幸的，还有美国官方的态度变化。一国的军工企业向来是受到最多特殊条令保护和照顾的，国防订单优先向本国企业倾斜几乎是世界通用规则，然而，经过数年争论，五角大楼趋向于认为：打造国际化的供应体系，有助于武器研发以及采购初期费用的分担。偌大的美国市场若只有洛马、诺斯罗普·格鲁曼（Northrop Grumman，简称诺格）、波音等几家主要的全系统供应商，竞争性略有不足，这促使美国在武器装备采购政策中引入更为开放的竞争机制，而引进盟国军工企业来改善本土防务产业封闭的小气候，无疑将产生鲶鱼效应，激发创新，控制成本。此外，面对当时从军事到经济、政治等方面一体化趋势愈发明显的欧洲，美国也需要英国这样的坚实盟友，深化两国的防务一体化，来对抗欧洲的离心力。
　　不过，这并不意味着BAE能够轻易地拿到美国市场的入门券。在本土军工巨头云集的美国，外资势力想要虎口夺食，谈何容易？历年《防务新闻》评选的全球军工企业百强榜上，洛克希德·马丁、波音、诺格、雷神（Raytheon）、通用动力（General Dynamics）等7家美国军工大鳄一直稳坐全球前十的位置（表1），美国公司也一直占据近半壁江山，而英国入围的军工企业数目仅约美国的1/4（图2）。长期服务于军事能力世界一流的美国军队，美本土军工企业拥有全球顶级的技术创新能力和武器储备开发系列，是政府采购的首选对象。而且，随着冷战概念的逐渐消退，纵然是美国本土的军工供应能力也有过剩的倾向，外资抢食的难度无疑随之增加。“硬碰硬”显然非合宜之计。相反，通过曲线并购和适时转型，BAE顺利敲开了美国市场的大门。
　　搭线洛马，获取美国军界绿卡
　　BAE进入美国市场的引荐者，是美国国防工业界大名鼎鼎的洛克希德·马丁公司。
　　20世纪末期，美国多数军工大佬开始大力拓展民品工业并着力对外扩张，而洛马仍坚持“专注军品工业、耕耘本土市场”的战略，这种心无旁骛的特色使其对国内客户，尤其是五角大楼的影响力，更加举足轻重。洛马公司的主要客户是美国国防部、美国国家航空航天局（NASA）等政府机构，2001年其销售额约240亿美元，名列美国航空航天工业100强第三位，其中国防部贡献了当年销售额的57%，NASA和其他政府机构贡献了20%，国际销售占17%，国内其他商业销售占6%。一定程度上，搭线洛马，也就间接搭上了美国军购的顺风车。
　　BAE与洛马的合作，可回溯至1997年6月。当时，BAE的前身之一BAe公司加入了洛马领衔的X-35研发集团，对手则为波音领衔的X-32试验机研制集团，共同竞标美国军方的JSF（Joint Strike Fighter，联合攻击战斗机）项目。2000年4月，洛马选择BAE为JSF综合电子战系统总承包商，合同规定研发时间为10年。
　　1999年，洛马对自身的业务进行了整体的战略回顾，重新评估各类别资产价值，并决定陆续剥离部分非核心业务，这对急于进入美国市场的BAE来说无疑是一大契机。以X-35项目合作中结成的战略同盟关系为铺垫，2000年9月，BAE动用5.1亿美元收购了洛克希德·马丁公司的控制系统分公司（LMCS），紧接着趁热打铁，2000年10月又以16.7亿美元现金支付的优厚条件，力压竞争对手诺斯罗普·格鲁曼，再次收购了洛马公司的航天电子系统分部（Aerospace Electronic Systems，AES），主要包括桑德斯公司（Sanders Electronic Warfare Division）和仙童公司（Fairchild Systems）。财报显示，洛马在LMCS上获得了3.02亿美元的净收益，而在出售AES上则承受了5.98亿美元的税前损失。
　　
　　对洛马旗下三家子公司的收购，不仅有力巩固了BAE与其之间的关系，还进一步发挥了业务融合互补的协同优势。
　　LMCS主要为军用及民用飞机研制、生产数字飞行控制系统和全权限数字发动机控制系统，服务的机型涵括美国军用隐形战斗机F/A-18E/F、F-22、V-22、C-17，瑞典萨博的JAS-39“鹰狮”，韩国三星的T/A-50、波音777等。收购LMCS，巩固了BAE在全球宇航界的地位，并使其在军用飞机的电传飞控系统市场占据主导地位。
　　成功竞购桑德斯，则帮助BAE在美国军工界获得了更高级别的身份认证。桑德斯公司主要研制电子预警系统、电光学干扰系统等，例如装备在隐形战斗机F-22上的ALR94雷达告警接收系统，已属于美国军用工业中“黑色级”业务，即因涉及国家安全与军事技术秘密而保密级别高的业务，并不对外开放，收购此类业务并得到监管许可，无疑对BAE打开美国的国防市场大有裨益。这两次并购迅速壮大了BAE在美国的业务版图，其美国分部的年营业额从25亿美元增长到37.7亿美元，雇员总数则从18000人增长到23000人。
　　继两桩收购之后，2001年10月26日，BAE力助洛马领衔的X-35研发集团顺利赢得五角大楼的巨额订单。JSF是五角大楼耗资最为庞大、技术最具难度的防务采办项目，尽管项目初衷是为了规模生产降低战斗机单价成本，但项目总金额迄今已超3000亿美元，洛马公司因此成为军火史上最大的赢家，而作为主要合同商之一、初始项目份额占比达15%的BAE也获益匪浅。
　　通过与洛马这样关系深厚的本土军火商深度合作，收购军工市场“黑色级”敏感业务，并在JSF项目上一战成名，BAE开局顺利，自此拿到了美国军火界的绿卡，赢得了起步的市场口碑和生存空间，抓住了这一成长最给力的利基市场。2003-2009年间，BAE在其他地区波澜不惊，唯独在北美市场的销售额几乎增长了200%（表2）。
　　
　　预算决定方向，
　　转型地面武器
　　安全局势的变化决定民心所向，从而决定国防预算的重点，更决定了军火商的钱袋子。
　　举世震惊的9·11事件，美国民众伤恸之余改变了对战事的态度。2001年10月，阿富汗战争伊始，美军事行动获得了本土八成以上的支持率，仅次于“珍珠港”事件，伊拉克战争开战之初也获得了64%的民众支持率。这两项军事行动借助“反恐”概念，成为美国国防21世纪前十年的主题词。与之相应的，则是大规模外派军队。10年后本·拉登被击毙，而此时美国的阿富汗驻军已有10万之众，这期间，对地面武器（Land & Armaments）及相关军事保障的需求毫无意外出现激增，国会预算重点向地面业务转移的倾向明显，已被冷落了十多年的地面装备行业面临重大转机。例如，2005年，美军国防预算和补偿资金中仅用于车队升级和设备更换的金额就达13亿美元。
　　市场重心的迁移，对BAE提出了转型压力。只是，巧妇难为无米之炊。在2000年刚刚重金吞下洛马旗下三家航天导弹类子公司的BAE，一方面得花时间消化，使之正常运转，另一方面则是囊中羞涩。2001年，BAE经营性净现金流入为5.1亿英镑，较上年减少69%，2002年更是低至3100万英镑。不过，随着美国业务的增长，BAE余资渐丰，2004年经营性净现金流入回升至18.84亿英镑，较2003年增幅高达201%。
　　粮草充足的BAE开始转型地面武器系列。然而，摆脱资金掣肘，又遇经验短板。在宇航、造船领域名声在外的BAE，为人所熟知的是新颖的鹞式直升机和机敏级潜艇，而在陆地上的唯一亮点恐怕就是自1997年起一直担任迈凯轮车队（McLaren）的技术指导了。为快速介入这一业务，BAE采取了“跟随收购”的策略，即紧盯行业龙头通用动力公司的策略目标，再竞而得之。
　　军工业内，向以航空类产品的单品价值高，利润率高，美国前五大军工巨头中，洛马、波音、诺格、雷神多以战机和导弹为主打产品，唯有通用动力在装甲车辆的地面业务上独树一帜，其地面系列代表性军品包括“艾布拉姆斯”坦克、未来战斗系统作战车、“皮萨罗”步兵战车、迫击炮等。
　　2004年 3月，通用动力公司宣布已与阿尔维斯·维克斯公司（Alvis Vickers）董事会达成协议，将用大约5.62亿美元（每股2.8英镑）现金收购后者。阿尔维斯是英国装甲车辆的主要制造商，当时英国部队90%的在役装甲车、全球40多个国家的3万多辆装甲车来自阿尔维斯，如果成功收购阿尔维斯，无疑将扩大通用动力的垄断优势。不料3个月后，通用动力的如意算盘落空，半路杀出的BAE宣布以2.68亿英镑成功竞购了阿尔维斯公司。在此基础上，BAE将阿尔维斯和自身的RO防务部门合并，并于2005年上半年完成对英国、瑞典、南非、美国地面系统业务的重新整合，一跃成为欧洲最大的地面武器制造商。
　　为进一步做大美国市场的地面系统业务，2005年，BAE又迅速盯上了通用动力的主要竞争对手—联合防务工业公司（United Defense Industries，UDI）。作为美国四大装甲车总装企业之一，UDI主要从事装甲战车、火炮、舰炮、导弹发射器、弹药的研制和生产，并提供舰艇维修和现代化改造服务，美国、英国、瑞典等国国防部均是其客户，阿富汗及伊拉克战争中美军大量装备的“布拉德利（Bradley）”步兵战车、M88榴弹炮等，就是UDI出品。2005年3月，BAE宣布以22.5亿英镑（约42亿美元）完成对UDI的收购，从而进一步巩固了在美国地面系统业务的主承包商地位，接获军品合同的优势再次增强，并在伊拉克战争等海外军事行动中获益。2006年6月，BAE接获美国军方1.8亿美元的生产合同，主要就是为驻伊拉克部队提供378辆轻型装甲车。
　　这样，凭借对通用动力的跟随策略和有效并购，BAE转型介入地面系统业务，并迅速抢占市场。不仅如此，BAE还以重金挖来了在通用动力服务的琳达·哈德逊（Linda Hudson）。这名“军工界的祖母”级人物履历丰富，曾就职于洛马，被《财富》评为“最有权势的50名女强人”之一，对于地面业务的多元化深有心得。在她的主导下，2007年5月，BAE以每股88美元的价格现金收购美国装甲控股公司（Armor Holdings），价值共计约41.44亿美元，加上承担该公司3.88亿美元的债务，此次交易总价高达45.32亿美元。
　　收购装甲控股公司意味着BAE的地面系统业务规模翻番，并在当年以该领域35亿美元的年营收，成为仅次于通用动力的全球第二大地面武器系列供应商。军火市场热门的地面装备业务，成为了BAE的“后起之秀”，其销售额从2004年的4.82亿英镑增长到2009年的67.38亿英镑（表3），至2009年已经成长为BAE旗下与电子情报及支持（Electron