从管理认知论管理之道

　　[摘 要]对于管理，长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发作出了不同的解释。然而，因为研究时出发点不同，他们对管理一词所作的描述都不尽相同，甚至到目前为止，还没有形成一个统一的定义。对于从事管理工作特别是刚刚步入管理层行列的人而言，很难从多种不同的解释中清晰把握管理的真正内涵和要求，并因此难以形成正确的管理理念。本文试从分析管理的定义这一角度出发，探索管理的方法和艺术，以期对从事管理工作的人以有益的启示。
　　[关键词]管理认知；认知偏差；管理之道
　　[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）44-0025-02
　　管理是社会组织中很常见的一种活动，很多人可能同时扮演着管理者和被管理者的双重角色。但对于什么是管理这个问题，不少人并没有认真思考并难以准确地诠释。这其中，既有客观原因，也有主观原因。认知决定行动、指导实践，对于从事管理工作的人而言，其工作的效果、效率如何，在很大程度上取决于他对管理本质的认知程度。解决认识上的偏差，把握基本的管理之道无疑是成为一名优秀管理人员的前提和基础。
　　1 认知偏差在管理实践中的主要表现
　　1.1 概念不清
　　自管理成为一门单独的学科以来，各种不同的管理学派，基于不同的研究角度，作出了关于管理的不同定义。如美国科学管理之父泰勒认为：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。美国著名的经济学家赫伯特·西蒙教授对管理则有一句名言：“管理即制定决策。”法国管理学家亨利·法约尔则认为，“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，等等”。这些定义，有的从管理的现象、表现形式入手描述管理本身，有的则从管理的实现途径和方法着手来揭示管理的本质，在一定程度上能够帮助管理者全面地认识管理。但笔者认为，正因为诠释角度过多，这些侧重点不同的定义在很多情况下只能让接触管理的人形成一种似懂非懂、模棱两可的概念，而难以让他们明白管理的真谛所在。这种模糊认识用来指导实践，就会表现为不同的管理问题，使管理目标不能有效实现。
　　1.2 定位不准
　　定位是管理者基于对管理本质及岗位要求的认识对自己职责权利和开展工作方法的整体把握。在实际中，因为概念上的模糊、岗位要求理解不到位而出现的定位不准、角色错位情况很常见，主要表现为以下三种情况：
　　（1）“业务员”错位。作为管理人员，应该通过有效地计划、组织、协调、控制，借助他人的力量来达成组织目标。但有的管理者特别是刚刚从基层员工提拔到管理岗位上的人，没有充分认识到这一点，不能及时完成身份的转换，把自己仍旧当成一名业务人员、技术人员，专注于自身业务的钻研而忽略了管理方法的学习和提高。这样的管理者往往工作方法简单，考虑问题缺乏前瞻性，事必躬亲，大事小事一起抓，结果员工没有展示的舞台，自己也越干越被动，陷入无休无止的烦恼之中。
　　（2）“官僚”错位。与上一种情况相反的是，有的管理者在有了一定职位、掌握了一定的权力之后，会产生一种无形的优越感，认为自己是单位或部门的“领导者”，在下属面前树立权威是最重要的。在具体做法上，不是依靠自己的影响力形成自然威性，影响下属、带动下属积极主动完成目标任务，而是高高在上，或以势压人，或颐指气使，或玩弄权术。虽然管理者从某种意义来说也具有领导者的一些职权，但这些“官僚”做法根本不可能帮助管理者树立起真正的权威，管理目标也不可能得到很好的实现。
　　（3）“老好人”错位。与两种极端表现不同的是，有的管理者，虽然明白自身岗位的具体要求，但基于个性的缺陷和具体工作中度的把握不准确，往往成为现实中的好好先生。如在原则性问题上立场不坚定，睁只眼，闭只眼，不愿得罪人，你好我好大家好。给下属安排任务时碰到没落实或落实不到位的情况，不好意思拉下脸批评人，宁愿自己多做一点，累一点。这些做法对于管理而言都是是极不可取的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。
　　1.3 方法不当
　　优秀的管理者各有各的长处，但糟糕的管理者却有着几乎相同的毛病。有的不善于汇报，把握不住工作的关键和重点，难以取得上级的政策支持；有的不善于沟通协调，不能有效争取同级部门的支持配合，单打独斗效率低下；有的没有掌握安排工作的方法技巧，不会授权，经常性地要帮下属“补火救火”，身心疲惫等。
　　2 形成认识偏差的主要原因分析
　　2.1 缺乏学习、反思的意识和能力
　　这无疑是管理者应当着力避免的一种情况。从事管理工作，却从未认真思考过什么是管理以及如何有效提高管理水平等问题，缺乏学习的积极性和热情。对管理中出现的各种问题，不是通过主动学习和深刻反思来寻找解决问题的办法，而是听之任之，或者尝试努力后因效果不佳不愿再努力，管理能力和水平始终得不到提高。
　　2.2 没有找到解决问题的根源
　　有的管理者，虽然意识到掌握科学管理方法的重要性，并因为经常被各种管理问题困扰而努力寻找解决问题的方法和途径，但是因为没有从认识这个“根源”上找问题而是“头疼医头，脚疼医脚”，大方向没有把握好，以致问题像地老鼠，这边刚打下去，那边又冒出头来，总也打不完，而管理者则在各种问题间疲于奔波。
　　2.3 缺少及时的提点和醒悟
　　有的管理者，因为固有观念的影响，并不能意识到自身存在的问题，如果没人及时帮其指出并纠正认识偏差，或者本人通过某种偶然因素翻然醒悟，这种错误可能一直延续下去，从而影响到组织整体目标的顺利实现。
　　3 把握管理本质、学会管理之道必须掌握的两大要点
　　3.1 全面理解一个要点：管理即借助他人力量实现组织目标
　　这是关于管理最简单、最直接的一种描述。为什么要借助他人的力量？主要理由有两个：一是管理者的精力是有限的；二是一个人不可能掌握所有技术。既然有些事情是管理者不能凭自己的努力做到的，他就应该采取另外一种其实更科学、更快捷的方式：借助他人的智慧和劳动。管理者如果真正理解到这两点，就会在实际中避免凡事亲力亲为以及为了在下属面前证明自己的能力，拼命补“短板”等情况的出现，而把主要精力放在主动去摸索、总结、积累适合本部门的管理方法和途径，并轻松高效地把工作任务完成好。
　　3.2 准确把握两个核心：管事、理人
　　（1）如何管——做好“借”字文章。管理是通过他人来完成任务这一本质告诉我们，管理者要管好事，最重要的一个方法就是“借力”。 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏就曾说过：“管理就是借力。”如何借，主要是三个方面：
　　第一，上借政策支持。在日常管理中，一项工作任务如果涉及的范围超过管理者的职责权力范围，要取得其他单位或部门、人员的配合支持，工作起来就会有一定的难度。这时候，就应该巧妙地借用上级的支持，赢得上级“上方宝剑”的“保驾护航”。这是高效完成目标任务的最有力保障。当然，借上级之力，应避免“虚张声势“、“狐假虎威”等情况，要借得合理，借得恰当，借得巧妙，不使人产生反感的心理，更不要让上级产生被利用的感觉。
　　第二，中借协作帮助。管理者要完成好本部门的工作任务，很多时候不能仅仅依靠本部门单打独斗，或多或少需要得到其他部门的配合支持。所以管理者一定要强化自己的协作观念，充分运用好沟通协调技巧，处理好同级部门之间的关系，在关键时刻能取得同级部门的支持配合，这将大大减轻部门的工作压力，使工作的开展更加顺利、更富有成效。
　　第三，下借合力行动。借助下级的力量完成任务是管理者最常见、用得最多的一种借力方式。要使下属形成良好的工作合力，管理者必须掌握好安排布置工作的技巧和有效授权的方法，通过明确岗位职责，合理分配任务、有效运用激励方法等途径，让下属“人尽其才，才尽其用”，最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。
　　如果管理者在实践中能真正掌握以上多方借力的方法、技巧，无疑为管好事理清了思路，扫除了障碍。当然，要借好力，还有一个非常重要的基础性工作：理好人。
　　（2）如何“理”：掌握“理”的技巧。如何“理”，笔者认为对下属的对象要采取不同的方法：
　　一是对上级要“理示”。即管理者通过适当的方法、有效的途径，向上级展示自己积极进取的精神面貌、优秀全面的素质才华和独当一面的工作能力。如果管理者能通过努力，让上级形成“你办事，我放心”的认识，今后在工作上要取得支持就相对容易，管理目标的实现就越发轻松了。
　　二是对平级要“理解”。在处理平级部门之间的关系的时候，最容易犯的一个错误就是“本位主义”，部门价值最大化。有工作任务首先考虑的不是怎么完成，而是从本部门的利益、本部门的角度出发，有利有图的事就争着上，没利可图，甚至有一定风险的则能推就推，能躲就躲。管理者如何避免这种情况，不妨学习一下企业管理中处理平级部门关系的一个重要理论：内部客户关系，把同级部门视同企业内部相对固定、长期存在的客户，并以对待外部客户的理念和方法对待各部门之间的协作需要和要求，这样就能有效避免相互推诿、踢皮球等情况的出现。要做到这一点，笔者认为“理解”是关键。理解同级其他部门的工作、理解部门的难处、理解相互协作的正常需求。正所谓“将心比心，理解万岁”，平时，管理者对于同级部门的工作能主动配合、积极协作，当其需要得到其他部门的协作的时候，他们也会及时地伸出合作之手。
　　三是对待下级要“理睬”。即关注、尊重。对下属的管理，实际中有三种效果：虽令不从、得令而行、不令而行，毫无疑问，那种平时工作积极主动，能设身处地为管理者考虑问题，关键时候甚至能够挺身而出的“不令而行”式的员工是管理者最欣赏也最希望得到的。要得到这类员工，作为管理者，应该对下属对予充分的尊重和主动的关注。
　　其一是尊重。以一颗真诚的心对待下属，尊重他的工作，不因为自己是管理者而轻视或蔑视他，不用颐气指使的语气安排布置工作，或者不合时宜地指手画脚，批评责难。
　　其二是主动的关注。只有主动关注，设身处地地换位思考，管理者才能找到满足下属需求的有效途径，从而为自己赢得人心，获得信任，取得支持，使下属能积极动配合做好工作，完成目标。
　　总而言之，“管理即借力”是管理者关于管理认知的关键，只有从这一认识出发，管理者才能按照正确的方向，主动学习、掌握借力的方法和技巧，实现科学的“管事”和艺术的“理人”的有机结合，并成为一名优秀的管理人