胶片双雄富士欢喜柯达愁

　　柯达与富士，黄色与绿色，胶片时代的一对老冤家，曾经主宰全球影像市场，伴随着数代人的成长。进入数码时代后，两家传统霸主同样遭受过冲击，但为何柯达倒下，而富士坚挺？很多人为的失误和偶然因素，供我们总结与思考。
　　
　　命运迥异
　　传说列宁曾经嘲笑资本家会卖给你吊死他的绳子。柯达就是一个绝佳的例子。发明首款数码相机的公司最终淹没在数码的大潮中。虽然柯达困境重重，但它的老对手富士却表现优异。这两家公司有很多共同点。他们都在本土市场占据着准垄断地位：柯达在美国，富士在日本。
　　他们都预见到变革的来临。柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里·马特森(Larry Matesson)记得，他曾在1979年撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年将全面普及。他的误差只有几年。
　　富士同样如此，该公司早在20世纪80年代就预见到数码时代的崛起。
　　这两家公司都意识到，数码摄影本身无法带来太大利润。“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。”马特森说。但这两家公司都必须顺应趋势。在这方面，柯达的动作更为缓慢。
　　柯达申请破产保护的同一个月，富士胶片在拉斯维加斯发布了重量级单电相机X Pro 1，并正考虑投资传统光学公司奥林巴斯。即使是在经历了糟糕的2011年后，富士的市值依旧高达126亿美元，柯达仅为2.2亿美元。两家公司的命运为何差异如此之大？
　　
　　文化自满
　　柯达的文化成为了障碍。尽管优势仍存——研发投入非常庞大，生产工艺十分严格，而且与本地企业关系良好——但柯达却逐渐成为了自满的垄断者。1984年，富士通过赞助洛杉矶奥运会的形式进入了美国本土市场，使得柯达美国帝国出现了一道裂痕。而柯达却对此犹豫不决，这也凸显出柯达文化上的软肋。
　　但是，坐落于一个一家独大的城市里同样对柯达不利。曾为柯达公司充当顾问的哈佛商学院教授坎特表示，柯达的总裁们一心追求产品的完美，却不关心产品的创新和高科技的运用。他们很少聆听外界的建议。即使当柯达决定多元化时，仍然花费多年时间才迈出了并购的第一步。该公司成立了备受尊敬的风险投资部门，但却从未通过足够大的赌注来创造突破性的技术。
　　富士CEO古森重隆表示，柯达败在自满，即使危机已经十分明显。他说，柯达对自身的营销和品牌实力过于自信，所以总在尝试走捷径。进入21世纪以来，柯达一直在试图收购现成的企业，而没有投入太多时间和资金自主开发技术，而且未能实现足够的多元化。
　　
　　创新应成经济增长点
　　创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。其实，并不是柯达不具备数字影像方面的技术和能力，相反柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，其在1991年就有了130万像素的数字相机。
　　1975年当柯达的工程师史蒂夫·萨森向公司管理层展示烤面包片机大小的数码相机原型机时，公司管理层告诉他“这个很漂亮，但不要让任何人知道”。此时的柯达胶片业务在赚大钱，管理层躺在荣誉上睡大觉。
　　柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人，未能把这项新技术变成利润增长点。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。反而把关注的重点放在了防止胶卷销量受到不利影响上，导致该公司未能大力发展数字业务。结果就是舍不得“自杀”，只能“他杀”。随着胶卷的失宠，柯达走向了末路。
　　
　　船大难掉头
　　或许是柯达在胶片时代过于成功，他们的转型之路颇有些船大难掉头的感觉。在数码已经明显大势所趋的情况下，柯达仍然不愿放弃冲印连锁市场。虽然柯达后期曾采取措施重组这些店铺，但也耗费了宝贵的大量资金。
　　柯达在胶片之外实现多元化经营的一次重要尝试发生在20世纪70年代末。当年，他们瞄准了静电复印。在20世纪90年代中期之前，这种策略使柯达始终保持了健康发展的态势。但数码摄影业务只是个微不足道的副业，它的发展速度显然无法弥补胶片收入的损失，所以核心业务部门的人员没有能力也不愿意进行大刀阔斧的变革。
　　中国科学技术大学EMBA中心副主任罗彪认为，柯达的成功此前一直是传统业务的成功，基于此，传统业务部门对决策影响力甚大，企业资源也会优先配置到传统业务部门，从而导致其转型迟缓。
　　2003年，彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，但该意见遭到了部分股东的强烈抵抗。
　　在柯达中国区，高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职位走马灯一般接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。很多项目也基本无疾而终。
　　这一切导致的结果，是柯达的转型时间跨度之长、困难之艰巨远远超过所有人的想象。亏损、出售业务、裁员、并购扩张……这些反反复复的煎熬，耗尽了柯达的资金，也耗尽了华尔街对于柯达的耐心。柯达只是错过了一次机遇，却没想到：代价竟如此巨大。
　　而在胶片时代始终被柯达压着一头的富士在数字化道路上则要坚决得多。2004年开始，富士大规模收缩胶片业务，进行全球大规模裁员。虽然直到1997年才推出首台民用数码相机，但自从1999年研发出Super CCD技术后，富士就一直在大力发展自己的数码业务。2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而富士已经达到了60%。
　　
　　富士的强势改革
　　富士同样因为技术变革而面临内部的权力斗争。最初，拒绝正视危机的消费胶卷业务占据上风，但最终的赢家却是古森重隆。他责备那些人“懒惰”且“不负责任”，没有为数字时代的到来做好准备。
　　自2000年以来，富士总裁古森重隆在掌管富士期间（2000年至2003年），迅速地进行了大刀阔斧的改革。他斥资约90亿美元收购了40家公司，同时大幅缩减开支、裁退员工。在18个月的时间内，由于贬值的影响，他花费了2500亿日元(约合33亿美元)的重组成本，用于撤销多余的分销商、实验室、管理者和研发人员。“那是一次痛苦的经历”。古森重隆说，“但如果放任自流，没人能幸存。所以我们不得不重建经营模式。”
　　这种先发制人的做法并不是日本企业的传统风格。很少有日本企业家会迅速行动、大额裁员和继续疯狂的支出。不过，由于日本股东很少针对企业的短期表现向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金，这些都有助于古森重隆完成他的转型目标。
　　在此事上，柯达反而像是墨守陈规的日本企业，而富士更像是反应灵活的美国公司。
　　
　　多元化之策
　　柯达之败的另一个启示是，所谓相关产业并非真的那么相关，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。20世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。即便是柯达目前极力推崇的数码业务转型，也面临内忧外患：内部缺乏核心技术，外部面临激烈竞争，富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
　　当然，运气不佳也是原因之一。柯达原本认为，该公司的研究人员开发的数千种胶片化学材料可以被用于发展制药业务。但这一计划并未成功，并于1990年代卖掉了该部门。
　　相较于柯达，富士的转型更为成功。胶片有点像皮肤，两者都含有胶质。皮肤会因为氧化而衰老。在富士的20万种化学合成物的名录中，4000种与抗氧化剂有关。富士以艾诗缇(Astalift)品牌推出了一系列化妆品，不仅在亚洲市场销售，今年还将进军欧洲。
　　富士还努力为胶片领域的专长寻找新出路。例如，为LCD平板屏幕制造光学膜。自2000年以来，富士已经在这个领域投入超过40亿美元，并已经取得回报：在一种可以扩大液晶显示屏视角的薄膜领域，富士占据100%的市场份额。
　　富士还通过收购进军利润丰厚的医疗市场，目前他们的医疗业务包括了药品研发、放射器械、医疗光学仪器。2008年开始，富士决定将医疗作为未来业务重心，影像业务所占比重降至三成以下。
　　
　　富士惜柯达
　　古森重隆表示，他对柯达这个令人尊敬的竞争对手所处的困境感同深受。富士美国总经理凯斯•贝克(Kayce Baker)表示，富士对柯达的状况感到非常遗憾，希望柯达能够继续坚持下去。
　　她表示，作为胶片时代的竞争对手，两家公司都遭受了从胶片到数码的冲击，但富士进行了更为坚决的转型，也选择了明确的业务转型道路。目前医疗业务已经成为富士的现金牛，在雄厚的财力支持下，富士才能继续投入研发数码相机业务。
　　柯达申请破产保护，也不是胶片的终结。虽然胶片已经不再是主流，在电影领域还存在较大需求，有需求就有市场。柯达、富士、伊尔福等企业仍在继续生产，未来的胶片可能会成为价格昂贵的小众精品市场。
　　
　　一个占据百年技术领先的巨无霸企业，因为无法适应市场潮流和技术更新，而在十年内迅速衰败乃至破产。柯达的辉煌和沦落已经成为了商学院的经典教材。与整个社会不同，企业竞争是一场生死战。富士成功把握了新的策略，并生存下来。与此前很多伟大的公司一样，柯达似乎已经走到尽头。在诞生132年后，它将像旧照片一样走向末路。（编辑/周南）