马宝发 心系日用-友捷创新转型

Mr. MA Baofa is the General Manager for Shanghai Ri Yong-JEA Gate Electric Co., Ltd. For 30 years, he has exercised inventive mind, persisted in initiating and practicing “Strive for excellence, continuously surpass”, the core value of enterprise, and originated the new idea of development of “Taking market as capital, innovation as soul”, relied on “Science & technology promoting enterprise”, and led the company continuously in “Innovation drive, transform development”.

马宝发是上海日用-友捷汽车电气有限公司（以下简称“日用－友捷”）总经理。自担任企业主要经营者30年来，他匠心独运，坚持倡导和实践“追求卓越、不断超越”的企业核心价值观，首创了“市场为本，创新为魂”的发展新理念，依靠“科技兴企”，率领公司不断“创新驱动、转型发展”。

两个十年 跻身国际汽配名流

日用－友捷其前身是上海日用电机厂。1982年以来，马宝发“领军”的日用－友捷在发展上实现了两个“十年磨一剑”的战略目标：1998年合资前，凭籍“十年磨一剑”，使原国有的日用电机厂从一家弱不禁风的“小舢板”嬗变为经济“小巨人”企业：在这十年中，日用－友捷从传统的电机行业转向汽车零部件行业，从研制低端产品转向高科技含量、高附加值产品，产销规模从不到“一千万”一举跃上数亿元台阶。

1998年4月1日，日用-友捷 由现德昌汽车电气有限公司（以下简称“德昌汽车”）与上海机电股份有限公司（以下简称“机电股份”）共同投资而成。德昌汽车与机电股份的投资比为60%和40%。德昌汽车的母公司是在香港上市的高品质微型电机生产的先驱——德昌电机控股有限公司。机电股份是上海电气集团股份有限公司旗下的一家引领中国机电装备制造企业快速发展的大型上市公司。合资后，马宝发率领员工踏上第二个“十年磨一剑”历程，使合资公司从国内同行业“第一”跻身国际汽配件“大家族”，从借资借力攀高到自主创新发展：发明专利成果从几年出1项转变为每年出10多项；散热器风扇从最初为桑塔纳一个品牌配套扩大到为合资品牌和自主品牌配套，从一家配套扩大到数家，还出口欧美等发达国家和地区市场，公司综合效益连续多年位居全国同行业前列。“十一五”末，日用－友捷年销售收入达到7.5亿元，是“十五”末销售收入近3倍，年增长率达到24%；人均创利达到15万元，为“十五”末人均创利3.4倍。“十一五”末，在产量增长167%的情况下，日用－友捷单位销售收入能耗比“十五”每千元标准煤下降了33%，减少碳排放超过1000吨。

截至2011年，日用－友捷散热器风扇生产销售达到520万台(套)；销售收入突破10个亿,比2010年增加了42%；实现人均销售收入200万元、人均创利20万元，每平方米建筑面积创利达到1万元；而每台风扇生产能耗指标下降了10%，创合资以来最佳经营业绩，主要经济指标连续二十多年创历史新高，雄居全国同行业榜首，在创新转型中实现了又好又快发展。

坚持创新 实现企业四次转型

马宝发始终把市场作为企业发展的源头、把创新作为企业发展的原动力；引领日用；友捷坚持“开发就是经营；以新创造新需求；以新开拓新市场”的创新理念；在创新上处处领先一步；倡导“棋高一着；胜人一筹”、“人无我有；人有我优”；从市场源头抓起,；率先垂范。

——念好变、快、优“三字经”；即以变适应形势；以快赢得时间；以优质量取胜。如为上海通用Buick风扇进行概念、创新设计的产品；马宝发提出增加顾客舒适感的全新功能理念并成为现实；引起了金杯通用浓厚兴趣；主动提出要将该产品运用到金杯通用的新产品中等。

——带领全员苦练“三个基本功”；即地毯式地收集信息、；动态式地研究政策和滚动式地开拓市场。公司每开发一项新产品；都舍得花钱征求意见；将新产品免费给出租车行业试用；直接从最终用户那里获取使用信息；有针对性地创新技术、改进质量。

——推出并实施“三个一”工程；即每月至少一个新产品推向市场；每年至少一个新产品产值超过一千万元；每年至少一个新产品获国家或市新产品成果奖。“三个一工程”已成为企业能够持续创新的不竭动力。近五年开发的新产品的销售额占销售额的75%。仅2010年一年日用；友捷有5项新产品分获各级新产品奖；有6项新产品当年销售收入均超过1千万元；其中2项新产品当年销售收入合计达到1个亿。

在马宝发的组织领导下；日用-友捷通过持续创新；发展内涵不断提升；散热器风扇从为轿车配套扩大到面包车、大客车、卡车等各类汽车；产品结构从机、扇合一配套扩展到系统模块；即散热器、冷凝器、风扇“一体化”；配套；从为汽车行业配套散热器风扇扩大到冷凝器风扇、鼓风机等相关产品；产品控制系统从传统的有级调速发展到电子模块控制的无 级调速；企业实现了4次重大产品业务转型；；第一次是1982～1989年；；从专用设备转向机械产品；进入了机械产品行业；；第二次是1982～2001年；；从机械产品转向空调电机；进入了空调产品行业；；第三次是从1990年起步；从空调交流电机转向了汽车直流电机；进入了汽车行业；第四次是从“产地销”到“销地产”；支援东北和中西部地区；扩大销售辐射面；减少物流成本；实现了劳动力转移。马宝发派出4名公司管理人员；招聘50 名长春人员；在长春建立了“销地产”基地；2010年实现销售收入2亿元；在中西部建立制造新基地正在筹划之中。

培育名牌 “顺达牌”蝉联“上海市名牌”

马宝发认为；企业走内涵式发展道路；必须关注名牌培育；其中技术含量是最关键的因素。培育名牌是一个持续创新的过程；关键在于创新发明和提供适用性质量；形成一批自主知识产权成果；进而实现从适应市场向引导市场需求的发展方式转变。

马宝发注重以顾客为中心；追求卓越；不断创新产品、持续改进质量。为配合一汽集团开发国庆60周年胡锦涛总书记乘坐的“红旗牌”阅兵车。马宝发勇挑重担；承担了散热器风扇专门配套开发研制任务；组织研发团队在短短的2个月内；运用自主创新成果、可靠性技术；凭借多年的产品开发和配套经验；就拿出了设计方案；保证了阅兵式圆满成功；该产品性能明显优于国外同类产品。

当上海通用推出新款赛欧车型时；马宝发自我加压；组织力量对散热器风扇作了重大改型设计；用吹风式双风扇总成替代原来的一吹一吸单风扇；使流场更为均匀；同时降低内部损耗提高效率。最终方案使输入功率降低了40%；流量提高5%；噪声降低4；dB(A)，获得了较好的经济效益。

近些年；国际整车市场以减少能源消耗、提高乘坐舒适性为目标正在发展新车型；缩小前厢零部件尺寸势在必行。马宝发指导科技人员将原尺寸相对较大的二级电机结构超前改为四 级电机结构；在短时间内开发成功；形成批量生产能力；并作为公司产品创新、改进的发展方向。当上海大众为新车型帕萨特B5提出配套全新结构的四 级散热器风扇时；日用-友捷捷足先登；赢得先发优势。原来顾客需求中二级电机的产品比例为100%；而目前四 级电机的比例占到了50%以上。

不断创新；持续改进；形成了一批专利成果。最近三年；日用；友捷专利申请量急剧上升。2000～2006年；公司仅申请专利6项；平均每年不到1项；。而2007— 2011年；共申请专利60多项；平均每年10多；项；；授权专利40项 ；其中11项 为发明专利；多项专利分获上海市专利新产品证书、上海市优秀发明选拔赛金奖、银奖和上海市节能产品。

马宝发抓名牌培育几十年如一日；成就了“顺达牌”产品连续15年荣获上海市名牌产品；成为“上海市著名商标”；公司发展因此而长盛不衰。

注重投入 软、硬件两手都硬

日用；友捷合资前后；在马宝发的科学决策下；公司共投入2.75亿元建设软、硬件。其中；合资前投入1.17亿元；合资后投入1.58亿元。他坚持“高起点、高品味、专业化、上规模”的投入原则；对原来500万元的“家底”实施超常规负债投入；一是兴建了现代化的新厂房；为技术创新与生产管理创新“并驾齐驱”奠定了基础。企业内全面实 施 以3P (Prepare(生 产 准 备)、Process( 过程；、Produce(生 产)；为核心的生产改造活动；通过生产流程优化、生产工艺和装备改进、人机工程运用、物料控制等创新活动；克服了以往皮带式物料输送、坐式操作方法、一人一岗作业等弊端；持续提高了生产效率；在设备投入不增多、生产人员和生产线不增加的情况下；产能水平从2005年的年产150万台提高到2011年的500万台；劳动生产率由2006年的4100台/人提高到2011年的1万台/人；同时生产场地占地面积下降60%。二是引进世界上最先进的全自动电枢加工生产线；确保关键生产环节的高质量水平。三是引进或与科研院所合作研制了关键的试验和检测设备；确保了在线检测的能力和可靠性。四是建立了公司产品试验和检测中心；产品的生产装备和工艺技术9年间跨越了20多年；形成了“有效的投入产生高质量产品；高质量产品占领新市场；新市场带来好效益；好效益促成新投入”的良性循环。

马宝发更加注重滚动式科技投入；不断提升产品创新的水平和层次。公司每年都要提出销售收入的5%用于新产品开发；包括引进或购买先进的技术开发软硬件、购买国外最先进的样机等；不断更新升级开发手段；如CAD软件、CAE软件系统和CAM实现方案等；完善试验设备；对产品开发进行结构分析、流体分析、有限元磁性分析等模拟仿真；较好地满足了市场和用户的现实要求和潜在需求；丰富了具有“上海日用”特色的技术开发方法；即“消化、吸收；二次创新；同步开发”；企业连续十多年获得上海市高新技术企业等称号。

再造动力 开创发展新局面

在马宝发看来；创新冲动与危机感成正比；与责任感成正比。员工的创新意识和创新行为不会自发形成；需要通过外部刺激来激活内在的潜力。一个人、一个企业；只有在一个特殊环境氛围中才能形成创新的积极性和能动性。只有维护员工；包括已退休员工；的利益；才能使企业有向心力；员工有凝聚力。才能发挥全员的才智；创造出更高品牌的含金量。长期以来；他坚持“内靠凝聚力；外靠知名度”；着力打造“激励创新；造福员工；回报社会“的；和谐“小环境”；对创新意识、能力和责任心强的人才；不拘一格提供施展才能的舞台；先后提拔了一批设计、工艺、采购等青年人才走上各级领导岗位。

马宝发坚持“以人为本”抓发展创新；不断开创公司发展“四个回报”的新局面；一是回报股东。至2007年公司所创造的利润不仅还清了银行投资贷款；还确保了中外合资双方参股得到的投资回报高于合资双方的原投资总额。二是回报客户。实现为上海大众一家配套；发展到国内诸多汽车集团配套；产品的市场占有率雄踞全国轿车市场第一位。三是回报员工。在国家政策允许的条件下；开展“四大民心工程”；包括补充养老保险、补充住房公积金、补充医疗保险和公司内部退养制度。合资14年来；公司12次为员工增资；有效激励了全员的创新积极性。四是回报社会。主动与街道社区共建和谐社会；积极协助地区创建非正规就业基地和上海市职业见习基地；招聘特困家庭和“4050”下岗人员工作等；真正实现了公司创新成果为员工、股东、客户和社会共享；日用；友捷发展动力倍增；合资以来；年年生产经营创历史新高；为创新转型奠定了坚实基础。