浅议平衡计分卡

田路

【摘 要】 随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理成为国内企业的一个日益重要的问题。先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法，同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。

【关键词】 平衡计分卡优缺点应用实施

1. 平衡计分卡特点

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其与业务指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目标、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。平衡记分卡的主要特点如下：

1.1平衡计分卡以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度。

1.2平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。

1.3平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合与互相补充，达到一定程度的平衡，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。

1.4 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。

1.5平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。

1.6平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价

2. 平衡计分卡的内容

平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个视角：财务指标（收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标）、客户指标（市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率）、内部业务流程指标（评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标）、学习与成长绩效指标。财务视角是平衡计分卡的出发点和归宿。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。

3. 平衡计分卡在战略管理中的用途

3.1使目标和战略具体化

平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的评价指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。

3.2促进沟通和联系

平衡计分卡使企业内部就战略上下沟通，并将各部门的目标联系起来。

3.3辅助业务规划

平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。

3.4增强战略反馈和学习

以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。

4. 平衡计分卡的优缺点

4.1优点

4.1.1它在一个评价系统中通过因果关系链，整合了财务和非财务的战略指标，关注结果指标和驱动指标，使其成为一个向前反馈的管理控制系统。

4.1.2通过非财务指标的三个纬度，准确地反映了近10年来企业技术及竞争优势变化的实质，即无形资产（如客户关系、创新能力、业务流程等）已经成为了企业竞争优势的主要来源，使得企业业绩绩效管理也更为相关。

4.2缺点

4.2.1平衡计分卡将重点放在了业绩指标的选择上和平衡上，没有涉及到各个指标目标值的确定方法、解决好如何进行平衡的问题。

4.2.2财务业绩可以有效取得并可以进行审计，但是作为非财务指标其采集是很难进行的并且无法进行审计，这在时间和准确性上都会产生差异，从而导致它只能用于年度的业绩评价，更适时的监控与评价，即使可以做到，成本将会很高。

4.2.3作为平衡计分卡重要纬度的财务指标很容易被企业进行操纵，从而不利于企业进行有效的企业业绩绩效的评价。

5. 平衡计分卡的应用

平衡计分卡绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业发展战略的制定、实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。

平衡计分卡主要适用于战略定位能力较强，战略目标明确，具有创新意愿与能力，四维度相关信息数据齐全，内部信息沟通渠道顺畅的企业。

6. 平衡计分卡的实施

平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等，一般经过以下步骤：

6.1公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

6.2绩效指标体系的设计与建立。依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

6.3加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。

6.4确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合

6.5绩效指标体系的完善与提高。首先对应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际；其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善；最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

综上所述，平衡计分卡的引入，使企业的发展战略更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更一致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分卡为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。

（作者单位：哈尔滨东安发动机（集团）有限公司）