煤炭企业集团信息化管控模式研究

卢爱红

（开滦集团信息与控制中心，河北省唐山市，063018）

煤炭企业集团信息化管控模式研究

卢爱红

（开滦集团信息与控制中心，河北省唐山市，063018）

分析了企业信息化建设生命周期所包含的主要信息化管理控制过程，结合煤炭行业信息化与自动化相融合的特点，给出了机构设置和责权关系、各部门（或机构）之间的工作协同关系以及服务外包等煤炭企业集团信息化管控模式。实践证明，提出的管控模式能够适应煤炭行业未来信息化建设发展的需要，具有很高的推广价值。

信息与控制 信息化 管控模式 协同管理

1 引言

经过“十五”和“十一五”的发展，煤炭企业的信息化建设取得了长足进步，网络设施逐渐完善，矿井自动化建设全面推进，管理信息系统日益丰富，信息化建设成效普遍显现。但与国内电力等行业和发达国家同行业比较，我国煤炭行业的信息化水平还存在很大差距，重复建设、信息孤岛等问题还相当突出。当前，煤炭行业进入了整合扩张和转型发展的关键时期，跨国、跨地区、跨行业、跨所有制成为煤炭企业未来发展的显著特征。从服从行业发展战略考虑，利用物联网等信息技术向信息化企业加快迈进已经成为煤炭企业“十二五”规划的工作目标。因此，满足未来信息化建设发展的需要，研究、探索适合煤炭企业集团特点的信息化管控模式显得尤为重要。

2 信息化管控模式的内涵

信息化管控模式是应用管理控制概念并结合IT治理思想来研究在企业信息化建设周期中的规划、实施、运行和评估等不同阶段如何使企业信息系统建设与企业业务发展进行匹配和如何整合企业核心竞争力以及实现企业信息化最大价值的体系。在这个体系中，要研究信息化工作管理部门组织的管理模式和流程，建立包括信息化工作管理部门在企业中的战略定位、内部基于面向服务的管理流程、界定与其他相关部门流程关系等企业信息化管理控制机制和信息化风险管理控制体系。

企业信息化建设的基本生命周期可分为信息化建设期和信息化运维期两大阶段，在这两大阶段中，信息化建设期又可划分为规划阶段和实施阶段，信息化运维期又可划分为运行阶段和评估阶段。因此，企业信息化管理控制模式要从这两大阶段四小阶段分别进行领域的界定，从而真正达到管理控制的目的。

2.1 规划阶段

在规划阶段，信息化管理控制工作主要是实现企业发展战略向信息化流程转变。因此，需要从信息化战略规划的管理控制作为出发点，分析企业流程和产品策略，研究信息技术的发展趋势，实现信息化战略规划与企业发展战略相匹配，并由此制定信息化管理、业务和技术3个方面的标准。同时，信息化管理部门与企业各个层面的管理者、业务部门和最终用户进行充分的沟通，实现业务需求向信息化流程的转移。在此基础上，根据信息化规划进行项目立项和可行性研究，以确定信息系统建设方案。因此，在规划阶段管理控制包括规划管理、项目审批及计划、架构／标准管理。

2.2 实施阶段

在信息化规划阶段完成工作之后，进入信息系统实施阶段。结合目前企业的总体投资现状，首先进行信息化建设投资预算的管理和控制，之后进入信息系统的概要设计和详细设计阶段，最后形成可实施的建设方案。在建设方案完成之后，就要开始进行信息系统的设备采购和工程施工工作，最后要对信息系统的建设结果进行初验和终验管理。因此，在实施阶段的管理控制包括项目建设管理、信息化投资预算管理。

2.3 运维阶段

在信息系统完成建设实现终验后，进入信息系统的运行维护阶段。这个阶段最基础的工作是研究如何使信息系统能够可靠连续地正常运行，并以客户服务为中心，在现有信息资源的条件下，采用客户服务等级的思想进行故障处理和问题管理，计算IT服务成本，研究信息系统的可用性；进行能力管理和持续性管理，保障信息安全，向客户提供高效率地信息系统服务。因此，在运维阶段的管理控制包括服务管理、运行维护和信息安全管理。

2.4 评估阶段

在信息系统运行一段时间后，要对信息系统进行全面的评估和总结，以求在新版本的信息系统建设中提供系统功能、性能、承载压力等方面的需求。因此，在评估阶段的管理控制包括评估管理。

3 煤炭企业集团信息化管控体系

煤炭企业信息化建设包括管理信息化和矿井综合自动化两个方面。无论是信息化体系建设还是自动化体系建设，都需要一个能够与信息化基本生命周期各阶段相匹配的组织结构。在一个企业中，信息化自动化管理部门的级别体现出企业对信息化自动化工作的重视程度。事实上，组织机构的级别从根本上就限定了信息化和自动化项目的最高级别，一旦建设项目超越了这个级别，就很难达到预期效果。

未来几年，煤炭企业信息化将迎来快速建设的高速发展期，自动化也会处于与信息化融合和能力全面提升的快速发展阶段，因此，在信息化和自动化方面的架构布局上，也就应当成为提上日程的现实课题。从投资规模的长期效果考虑，制定合理的管控体系是建设过程中的首要任务。

3.1 机构设置模式

在煤炭行业，信息化体系建设与自动化体系建设密不可分，在同行业的最佳实践单位中，也有不少通过一个机构同时管理信息化与自动化建设的成功案例。参考行业中规模化企业的IT组织架构，建议煤炭企业集团信息化和自动化机构设置如图1所示，可以根据企业自身特点做出适当的调整。

图1 煤炭企业集团信息化和自动化机构设置示意图

在该体系中，各机构主要责权关系概述如表1所示。

表1 信息化自动化组织机构中主要责权关系列表

要保证项目全程可控、有条不紊地进行，需要建立一整套系统的项目管理方法和工具，包括项目组织设置、计划管理、汇报机制、沟通协调机制、风险管理、质量管理及相应的辅助模板等工程管理规范。

表2 信息化自动化组织结构中各级单位工作协同关系列表

续表

3.2 协同管理

在一个管理机制中，责任交叉、边界模糊往往是形成管理矛盾、影响执行效率的客观原因，因此，必须明确协同关系，划清责任边界，制定各种适合于本企业的管理制度、实施办法等管理策略或管理文件。各部门（或机构）之间的工作协同关系如表2所示。

3.3 服务外包

随着信息化和自动化建设规模的增大以及应用层次的延伸，服务外包的比例也会越来越大。无论是国际化公司还是国内的规模化企业，服务外包的比例都呈现出逐渐递增的趋势。在信息化和自动化建设与运维过程中，选择能力强、收费合理的第三方公司实现长期战略合作是规模化企业普遍采取的方式。因为运维对于企业来说不是常态性的工作，所以专业公司能够用更少的成本完成更专业的服务。

4 结论

本文根据企业信息化建设生命周期的主要管理控制过程并结合煤炭行业特点，给出了煤炭企业集团信息化机构设置、协同管理、服务外包等管控模式。这种管控模式在许多煤炭企业得到了较好的应用。实践证明，本文提出的管控模式能够适应煤炭行业未来信息化建设发展的需要，具有很高的推广价值。

[1] 奉继承.集团管控的IT战略与规划[M].北京：中国经济出版社，2010

[2] 李树荣，安景文.煤炭企业管控文化建设[M].北京：中国经济出版社，2010

[3] 张洁.企业信息化工程[M].北京：电子工业出版社，2008

[4] 赵捷.企业信息化总体架构[M].北京：清华大学出版社，2010

Study on information－based management and control mode for coal enterprises

Lu Aihong

（Information and Control Center of Kailuan Group，Tangshan，Hebei 063018，China）

The main processes of information－based management and control included in the information－based establishment lifecycle of the enterprises was analyzed.According to the features of informatization integrated with automation in the coal industry，the information－based management and control mode for the coal enterprises was proposed，including the relationships between the organization framework and the responsibility and right，collaborative relationships among different departments or organizations，and services outsourcing，etc.The practice has proved that the proposed management and control mode could adapt to the future development of informatization for coal industry，being of great popularization value.

information and control，informatization，management and control mode，collaborative management

TD－918

B

卢爱红（1968－），女，开滦集团信息与控制中心工程师，电信营业科副科长。

（责任编辑 路 强）