企业业务流程梳理的工作模式浅析

[摘 要]业务流程梳理对于企业的标准化、规范化管理意义重大，本文对自主工作、分散外包和总承包三种常见的业务流程梳理工作模式进行具体分析，为企业业务流程梳理提供参考。

[关键词]业务流程梳理；工作模式；自主工作；分散外包；总承包

[中图分类号]F270. 7[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）41-0048-02

1 业务流程梳理自主工作模式分析

该种模式表现为企业自主规划，自主招聘或者利用内部数量有限的咨询人员进行业务流程梳理的工作。由于是企业内部人员担当咨询任务，所以在该种模式下形成的流程体系对于企业的短期业务需求适应度较好，能够为企业短期业务的开展发挥作用。

但是，业务流程梳理自主工作模式也存在劣势，主要表现为：

（1）缺乏专业化技术支持，导致工作拖延或停滞

业务流程梳理是一个系统工程，受到技术、人才、资金等多方面因素的影响。由于非咨询类企业的咨询技术人员编制有限，缺乏專业化技术支持，故对于较大型或者业务复杂的流程梳理极易导致工作拖延或停滞，最后造成资金的占用，人力、物力的浪费。

（2）形成的流程体系标准化程度较低，成熟度和稳定性较差

企业自主业务流程梳理缺乏专业化的方法论支持，而且没有进行全面需求分析，其结果是形成的流程体系标准化程度较低，应用层次较低，成熟度和稳定性也较差，最终导致业务流程和业务实际难以整合，给企业提升管理水平带来影响。

由以上分析可见，自主工作模式比较适合于中小型企业且业务功能相对单一的企业业务流程梳理。

2 业务流程梳理分散外包工作模式分析

该模式主要表现为大型企业对其业务流程体系的梳理工作模式。大型企业的业务功能需求较为复杂，故先由其自主划分业务功能，同时根据业务划分方案邀请多个专业化的分包商进行各方面的流程梳理和标准化流程体系建设。该模式下，借助分包商的专业化技术优势，形成的业务流程体系具备一定的先进性，且很大程度上能够适应企业的发展要求。

但是随着企业业务的发展和管理需求的多样化、精细化，分散外包的企业业务流程梳理模式也逐渐表现与业务需求发展不相适应的弱点。

（1）分包商缺乏对企业整体业务的理解，难以提供全面、科学的业务流程优化、再造的咨询服务

分散外包的开发商专心于各自的业务流程梳理，彼此之间缺乏交流，更缺乏对企业整体业务的理解，因而无法从企业协同发展的角度辨识流程，同时更不可能站在企业整体业务的高度提供相关的业务和管理流程优化、再造的咨询服务。

（2）由不同分包商分析的流程体系整合难度较大

不同的分包商基于对企业某一方面的业务或管理需求提出了有针对性的解决方案，并根据各自的技术特点和专业特点进行业务流程梳理。其结果是由不同分包商负责的业务流程工作成果在其辅助业务功能方面上经常出现重叠，而且由于分包商的流程梳理标准、颗粒度不均，给企业最后的业务流程整合带来了很大的难度，进而一定程度上制约了企业各类业务资源的整合。

（3）项目投资分散，不利于控制投资和降低成本

分散外包的企业业务流程梳理工作模式，由于其“多源采购”的现状容易导致项目投资分散，不利于控制投资和降低成本等问题。因此，分散外包的企业业务流程梳理模式难以实现企业对其业务流程梳理工作投资的集约化管理。

所以，业务流程梳理分散外包模式适应于大型企业发展初期业务功能需求较少的情况。

3 业务流程梳理总承包工作模式分析

（1）有利于提高专业化程度和工作实施质量，降低工作风险

在企业业务流程梳理实施过程中，选择既熟悉企业业务又具有丰富工作经验的总承包商来实施，有效解决了企业与一般分包商之间在业务功能需求辨识上的差异问题，使形成的流程体系更能耦合企业的生产经营与管理需求，进而提高工作实施的质量，降低工作的风险。

（2）有利于避免重复建设和投资浪费，优化资源配置，获得规模效益

业务流程梳理的总承包使企业始终更好地从业务需求和业务发展的角度控制协调工作进程，增加工作决策的科学性。同时工作的总承包既避免了重复建设和投资浪费，又借助总承包的规模优势使企业集团大大减少了成本投入，同时使得企业及其所属各级单位无须根据业务流程梳理规划设置庞大的部门和人员，既缓解了咨询人员匮乏的难题，也有效降低了企业的人工成本、管理成本和时间成本，提高了资源的优化配置和综合利用程度。

（3）有利于保障企业核心信息资源的安全性

由于企业业务流程梳理过程中涉及如工作信息、供应商信息、客户信息、价格信息等诸多企业的核心信息资源，企业选择总承包商承担业务流程梳理的工作，由总承包商进行分包商的选择、协调和工作验收工作，相比于分散外包模式，单一的总承包商能够有效保障企业核心信息资源的安全性。

（4）有利于使企业及其所属下级企业集中精力于核心业务活动，增强企业的可持续发展能力

企业将业务流程梳理工作总承包，通过对非核心业务的剥离和进一步压缩，使企业及其所属下级企业把有限的资源和精力集中于主营业务等企业核心能力的发展上，促进了企业内部的分工与协作，提高了企业的运作效率。另外，总承包商也能从标准化、信息化角度对业务流程梳理相关的业务流程、信息流程和管理流程提出优化的建议与意见，有利于企业创新管理体系和提高管理水平，进而增强企业的可持续发展能力。

由上可见，业务流程梳理总承包建设模式较为适应于大型且业务功能需求扩展较快的企业集团。

4 大型企业集团业务流程梳理实证分析

（1）项目工作内容

该项目工作内容主要包括集团整体发展战略与管控模式调研分析、业务管理分析、业务流程梳理，进而在业务流程梳理的框架基础上进行一体化信息系统（ERP）的规划建设。

（2）项目实施组织机构

该项目是覆盖集团整体全局，涉及业务管理模式、业务需求分析和信息技术应用的课题，项目实施组织机构设立项目领导小组和项目管理办公室，在领导层面和项目实施层面共同推动项目开展。

其中项目领导小组是总承包商项目实施总顾问团队和企业集团级主要领导、各业务板块工作主管负责人、业务流程梳理归口管理部门（通常归口于信息化部门）、相关业务部门及多个典型二级公司的相关负责人组成的联合项目组织。其主要职责有：参与项目关键节点会议（启动会、调研分析阶段汇报会、业务流程梳理方案汇报会、最终成果汇报会），总体上推动项目开展。

项目管理办公室由总承包商项目实施团队（如有分包商，其实施团队也参加）和企业总部各部门的业务流程梳理责任人员（通常为信息化工作负责人，在项目启动会前明确）、各典型二级公司业务流程梳理归口管理部门（通常归口于信息化部门）负责人及各单位业务关键用户组成。其主要职责有：负责项目计划管理、质量管理、进度管理；负责项目执行中的日常管理；负责与业务部门的沟通；负责联络、协调业务管理调研、需求分析；负责协调业务部门对阶段成果进行确认、反馈意见；负责联络、协调项目的调研、需求分析；负责组织技术部分的阶段成果确认、专题研讨。

（3）项目管理形式

该项目的实施管理严格按照咨询项目管理实施方法论开展具体工作，在项目的日常进度管理、质量管理的基础上，还对以下的具体工作事项进行了明确规定，实践表明对于项目的整体推进和质量保证起到了重要的促进作用。

周例会。从项目启动阶段开始，项目组每周召开周例会，项目组相关成员和总承包商项目组相关成员参加，形成会议纪要。各典型二级公司在本单位项目工作启动后每周召开周例会，项目组相关成员和咨询公司相关成员参加，形成会议纪要，并上报企业总部项目组。

月度例会。从项目启动阶段开始，每月召开项目月度例会，对月度项目工作进行总结，项目管理办公室成员、咨询公司相关成员参加，提出需要协调解决的问题，形成会议纪要。

专题研讨。根据项目进展需要，在必要时召开专题研讨会，对专题问题进行研讨，以理清思路、统一思想，如企业管理模式、业务流程梳理覆盖范围、业务流程规划方案设计、业务流程体系实施计划等专题，由咨询公司、项目组和相关业务部门、典型二级公司参加。

文档管理。企业和咨询公司分别指定专人负责项目文档的管理，包括企业规划工作和二级公司规划工作中涉及的文档管理。

5 结 论

一方面，对于大多数非咨询类企业而言，业务流程梳理是一项专业化程度较高的工作，与自主工作、分散外包相比，总承包模式具备集成性强、效率高、节省支出等显著的优越性，因此成为大型业务流程梳理发展的方向。

但另一方面，由于企业规模和其业务流程梳理功能的需求不相一致，在业务流程梳理过程中也不应盲目追从，而应从企业实际和业务发展特点出发，切實选择业务流程梳理的工作模式，这样才能从根本上保证业务流程梳理的顺利实施和工作成果的切实应用。

参考文献：

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[2]杜炤，王舒，等. 高校财务业务流程梳理的研究与实践[J].中国管理信息，2008（7）.

[3]余寅. ERP项目的风险管理及其实施方法探讨[J].市场周刊：管理探索，2004（4）.

[作者简介]刘琳琳，女，汉族，辽宁人，中国电能成套设备有限公司技术经济中心，工程师。