“洋职员”成了“洋干部”

○ 文／郭启忠 付 强

“洋职员”成了“洋干部”

○ 文／郭启忠 付 强

为了实现国际化目标，渤海钻探国际工程公司委内瑞拉项目部转变思想，将提升员工本土化率作为一项系统工程进行推动。截至今年8月，项目部员工本土化率突破了90%。

2012年8月，渤海钻探国际工程公司委内瑞拉项目部实现了两个一直苦苦追求的目标：一是这个有着25部钻修井机的大项目设备动用率首次达到100%，二是这个项目的本土化率突破了90%！

“这两个数字，我其实更看重后一个。我们的项目有1500多名中外员工，本土化率能达到90%，我很骄傲！”项目经理王勇毫不掩饰兴奋之情。他表示，枯燥的数字蕴含着丰富的内涵。从小处说，较高的本土化率大大降低了项目部的成本和安全风险；从大处说，项目部已经深深地扎根在委内瑞拉，已经被当地社会接受，又朝国际化迈出了一大步。

“走出去”要先换脑筋

●本土化率的提高将中方员工从繁重的体力劳动中解放了出来，他们开始从事设备维修等技术含量高的工作。

石油企业要成为国际化公司，必须实现本土化管理，这是不二选择。

渤海钻探是较早进入委内瑞拉石油技术服务市场的石油企业，1999年就开始在这个“风景如画，美女如云，石油如海，钻塔如林”的国度为“国际化”理想打拼。

头两年，由于担心当地员工的工作能力和技术水平达不到要求，项目部一般会选择从国内引进管理和技术人员。现实情况却给大家迎头一棒：由于语言不通和文化差异，管理难度非常大，人工成本也居高不下。“好在通过这两年的工作，大家对当地社会有了一个基本的了解：委内瑞拉和中国相比，在工作方式、民族、宗教、文化等领域有自己的特殊性，而且随着委内瑞拉国家意识和民族意识的提升，对外国企业的本土化要求也越来越高。进入这样的市场，最重要的就是要换脑筋，不能照搬在中国的一些思维和管理模式。”曾任委内瑞拉项目经理的于顺明在回顾那段难忘历史时表示。

思路决定出路。那时起，渤钻委内瑞拉项目部开始了本土化之路。第一步要做的是把输出劳务转变为输出管理。当地雇员的技术水平差，中方工程师就手把手地教会、教熟为止。当地雇员工作上能独当一面了，就把中方员工从繁重的体力劳动中解放出来，一心一意地负责技术管理、业务指导和设备维修。第二步就是做好加减法。一方面把中方人员持续不断地减下来，从每队两班10人减到8人直到目前的3~4人。另一方面则把当地员工持续不断地补充上来。就这样，这个项目的本地化率十几年来不断攀升，直到目前的90%。

用工本土化率的提高对项目发展壮大产生了积极作用，成本、安全风险降下来，工作质量、经济效益、企业信誉升上去，项目的规模持续扩大，从5~6部设备发展到目前的25部钻修井机， 设备动用率也始终保持高水平。

本土化必须系统化

本土化是一项系统工程，人员本土化是核心。

渤海钻探委内瑞拉项目部为真正实现“洋为中用”，十几年来有计划、有重点、有步骤地提升当地员工的专业技能，激发和满足外籍员工个人价值体现等深层次需求，努力培养他们的归属感和成就感。

培训“洋学徒”成为“洋教师”。委内瑞拉的石油储量和产量均居世界前列，欧美跨国公司已在此经营百年，成熟的管理人才、操作人才基本上都被他们揽至门下。所以，渤海钻探委内瑞拉项目运作初期，招聘的外籍雇员大多是石油钻探行业的“门外汉”。为了快速提高外籍雇员的专业技能，项目部经过认真研究，确定了“培训本土化”的思路，制定了外籍员工队伍“三阶培训法”。第一阶段是在项目初期委托当地有实力的培训机构对外籍雇员进行入厂培训。第二阶段是在项目运行中由中方导师现场带徒培训。第三阶段是项目运作成熟后，选拔技能成熟的外籍雇员到中国集中学习，把他们培养成国际培训师后，再对其他外籍雇员进行系统培训。通过这种方式既逐步解决了外籍雇员队伍技能低下与安全生产不相适应的矛盾，又培养了一支“洋教师”队伍，克服了语言、文化障碍，缩短了接受和适应的周期，较好地提升了外籍员工队伍的整体技能素质。

激励“洋打工”成为“洋先进”。刚到渤海钻探委内瑞拉项目部，外籍雇员大多缺乏归属感，把自己定位为临时打工者，对企业的感情、忠诚度、工作积极性和主观能动性均逊于中方员工。为此，项目部在尊重民族信仰和加强人文关怀的同时，努力推进中外文化融合，专门针对外籍雇员队伍制定了《外籍雇员管理办法》、《外籍雇员绩效考核管理办法》等一系列激励约束机制。通过政策杠杆作用对表现优秀的外籍雇员给予物质和精神的双向激励，特别将外籍员工纳入了公司的先进评选行列，年度评选出了一定比例的“洋先进”，并送到中国总部旅游学习、隆重表彰，在外籍员工队伍中引起了强烈反响，项目的向心力和凝聚力大大增强。

●渤海钻探委内瑞拉项目不仅为当地提供了就业机会，而且帮助当地发展了油气工业。

选拔“洋职员”成为“洋干部”。委内瑞拉项目部在长期实践中认识到，受宗教信仰、民族文化、社会环境、政治环境、语言等多个方面的影响，在管理过程中尤其是外籍员工管理仅靠基本制度约束或高压管理只能事倍功半，仅靠物质或精神激励也很难改善根本问题。为此，项目部在人员本土化过程中牢牢抓住“洋为中用”这条主线，紧扣外籍雇员在企业工作自我价值的实现需求，大胆将一批业务优秀、忠诚敬业的外籍雇员选拔为“洋干部”，大大提升了外籍雇员的工作积极性，增强了价值感。目前，项目部担任部门总监、副经理等高级管理岗位的外籍员工已达20余人。

本土化助力国际化

“从对国际市场一无所知，到如今我们在七八个国家建立海外项目，本土化对于我们学习先进的国际管理理念、项目运营模式、真正走向国际化起到了巨大的推动作用。”渤海钻探国际工程公司经理刘光木感慨地说。

在渤海钻探海外市场人员本土化进程中，委内瑞拉项目部走在了前面，也最早感受到了本土化管理给项目带来的变化。

“在先进管理理念和优秀人才汇聚的委内瑞拉，本土化是块金字招牌，能大大增强项目在当地社会的公认度，吸引一批外籍高级人才前来效力!”国际工程公司党委书记李玉群对此感受颇深。

此话不假。随着本土化率的不断提升，项目采取了更多措施来推进文化融合和管理融合。每逢委内瑞拉传统节日，项目部都会组织对外籍员工进行慰问。每逢中国重大节日，邀请外籍员工参加庆典活动；组织中方员工学习当地语言，尊重属地雇员的历史、文化及风俗习惯……

这些措施真正把本土化落实到了行动上，使得外籍员工的归属感、价值感日益强烈。受此影响，一些原来在欧美跨国公司就职的法律、商务、经营管理以及生产管理人才纷纷慕名而来。他们给项目带来了许多先进的国际管理理念和管理手段，对于快速提高项目的管理水平起到了良好的推动作用，使项目充满了国际化气息，而项目运作也越来越符合国际化公司的运作模式。

其实，在这种国际化的氛围里，受益最大的是渴望学习、善于学习的中方员工。与众多的国际化人才近距离接触，耳濡目染先进的国际管理理念和管理手段，加速了中方员工的成长，成才周期从五六年缩短为二三年，为项目乃至国际工程公司培养了一支具备国际视野、掌握先进国际管理理念和手段的人才队伍。近几年，随着渤海钻探国际工程公司不断开辟新的海外市场，这批人才被陆续派往伊拉克、伊朗等国建功立业并发挥了重要作用。

本文图片均由郭启忠提供