中外企业文化价值观对比研究——以IBM公司与联想集团为例

李 静，彭仁忠，李 婷

（1.北京第二外国语学院 应用英语学院，北京 100024；2.华中科技大学 外国语学院，湖北 武汉 430074）

中外企业文化价值观对比研究
——以IBM公司与联想集团为例

李 静1，彭仁忠2，李 婷2

（1.北京第二外国语学院 应用英语学院，北京 100024；2.华中科技大学 外国语学院，湖北 武汉 430074）

企业文化价值观是企业文化的核心因素。了解中外企业文化价值观形成背景及其在价值目标、价值实现手段和价值评判标准等方面的异同，对于企业或集团在跨国经营中能否最大限度地提高企业的综合效益和实现企业的战略目标显得尤为重要。由此，有必要在对中外企业文化价值观进行对比分析的基础上探讨企业成功实施跨文化管理的策略及恰当处理文化冲突的方法。

中外企业；文化价值观；跨文化管理

一、企业文化价值观的涵义

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化作为一种亚文化，既有文化的共性，也有其独特的个性。

企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本，作为一种企业管理理论体系，创建于二十世纪八十年代初期的美国。企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，结果美国”。它是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是现代企业特有的管理理论之一。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化的主体是人，核心是价值观。企业文化，具体包括企业价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业文化是一个有机而复杂的系统结构，它包含最表层的物质文化、浅层的行为文化、中间层的制度文化、最深层的精神文化四个子系统结构，是一个由表及里的四个层次的同心圆，而企业文化价值观是这个同心圆的最核心组成部分。[1](p54)

企业文化价值观，是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、对与错等是否值得效仿的一致认识，也是企业为获取成功而对其行为所作出的价值取向。[2](p62)价值观是企业文化的核心，其在企业经营管理中的作用是不容小觑的，它可以给企业带来巨大的精神和物质财富。目前，在全球包括中国内，已经有越来越多的科研人员研究与探讨企业文化价值观的作用，同时也被许多企业家所重视。本文通过案例对比分析中外企业价值观异同，探讨了企业跨文化管理中所采用的策略及其建议与启示，具有许多现实意义。

二、中外企业文化价值观的特征与差异

世界各国的文化可以分属于不同的文化体系，它们的文化形成背景、民族构成、价值观念等方面都有很多差异。而企业文化作为一种亚文化，也必然受到所属国民族文化的影响与制约。接下来笔者以中美企业文化为例作一些比较分析：

1.中美企业文化形成背景比较。

美国是一个移民国家，来自于世界各国移民所带来的各自民族文化，组合并融入到美国多元文化的社会，形成了当今美国的拼盘文化。美国许多移民及其后代因为背井离乡而富有冒险探索精神和强烈地追求事业成功的精神。1620年第一批踏入美洲大陆的清教徒，因为不堪天主教迫害，乘坐“五月花”号，来到现在的新英格兰，开创了美国的历史。清教徒主张禁欲、节俭，崇尚商业和工业活动，对一切都充满自信，而且极具反权威、抗特权、彰显自我意识，这一切都世代相传影响着美国人民。除了宗教方面受清教主义色彩的影响外，移民文化也是影响美国企业文化形成的另一个重要因素。移民将各自的民族文化及风俗都带入到了这片新大陆。移民在新大陆开始就没有所谓的“家”、“根”的思想，因此他们开拓进取、为了更好的工作、更多的机会不断地流动和奋斗。美国西进运动就是移民拓荒很好的例证之一。而且，移民社会也不可能形成巨大的社会关系网及裙带关系，因此美国人都相信“自己是自己的救世主”，崇尚个性独立自由。另外，无论是从《五月花联盟》还是《独立宣言》中都可以看出，美国主流社会崇尚平等、民主、法治、竞争等文化价值观念。所有这些文化价值观念都深刻地影响着美国企业，使美国的企业文化具有典型西方文化中的个人主义特征。[3](p149)

中国是一个文明古国，有着上下五千年辉煌灿烂的历史，中国传统文化源远流长、生生不息。儒家的仁政王道，道家的清静无为，以退为进，法家的循名就实，信赏必罚，这三者是构成中国传统思想文化的三位一体的基本要素，渗透到中华民族思想与生活的方方面面，中国的企业文化价值观也深受其影响。在社会主义市场经济的今天，传统的民族文化中许多观点给我国现代企业文化建设带来了很大的启示，是其形成、发展、整合的基础。改革开放以来，受国际企业文化思潮的影响，中国企业的文化建设也如火如荼地进行着。但由于受到中国经济整体环境的限制，再加上自身起步较晚等因素，中国的企业文化建设还不够完善，发展也不够彻底，但也形成了带有中国传统文化特征的企业文化。[3](p149)

2.中美企业文化价值观的差异。

由于上述中美企业文化形成背景的差异，具体到企业文化价值观方面，二者在价值目标、价值实现手段和价值评判标准等方面也表现出明显的差异，见表1所示。[4](p16)

中国企业 美国企业价值目标 集体主义 个人主义价值实现手段 和合、伦理 竞争、契约价值评判标准 执行力 业绩

在价值目标方面，中国企业主要受儒家思想及当代社会意识形态的影响。两千多年的儒家思想在中国人心中根深蒂固，它是以尊卑等级的“仁”为核心的思想体系，强调个人利益应服从于集体利益。把集体利益放在首位，强调社会等级秩序，重视个人应对集体的责任、义务和奉献精神，个人的价值主要通过履行好自己本职工作和义务来体现。集体主义是影响中国企业价值观的重要因素之一。相比之下，美国企业的核心价值观体现了资本主义主要意识形态——个人主义，强调个人价值，主张个人的自由发展，集体不能干涉个人发展，以个人利益为中心，个人利益高于一切。

在目标实现手段方面，中国企业受中国传统文化思想影响，强调“天时、地利、人和”等观念，在企业管理中比较注重人际关系的和谐，尽量避免同事之间的冲突与矛盾。而美国企业则受个人主义思想的影响，再加上美国整体的高度自由的市场经济大环境，自由竞争、“适者生存”是他们所信奉的理念。美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。他们不会为了同事之间的矛盾和冲突感到尴尬，也不会顾忌所谓的“面子”，只要能实现利益，一切手段和方法都是可以采取的。在美国，人与人之间的关系更多的靠契约和制度来约束和规范。

从价值评判标准来看，中国的企业等级制度森严，认为下级服从上级是天经地义的事，下级对于上级的命令要严格执行。在评判业绩与执行力方面，中国企业更注重执行力、动机和过程。而在美国，功利主义、实用主义思想主导着美国企业的管理者。因此，相比执行力，他们更注重企业员工的业绩，一切都为了提升业绩，赢取利益，反而动机和过程并不重要，最终以成败论英雄。

三、IBM公司与联想集团企业价值观的对比分析

IBM公司的哲学形成了IBM的企业文化，是IBM得以在国际市场上能够占据有利地位的主要原因。IBM有着明确的原则和坚定的信念，正是这些平常的原则和信念支撑了IBM特有的文化。老托马斯·沃森制定的IBM准则，即IBM的核心价值观在IBM公司一直得到了延续。联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想作为中国一家年轻的IT企业，各方面发展十分迅速，目前已经成为全球第二大PC厂商，也已经形成了自己的企业文化价值观。笔者接下来对以上两家企业文化价值观异同进行对比分析。

1.IBM公司与联想集团企业文化价值观的相同点。

虽然IBM和联想隶属于不同的文化系统，二者的企业文化价值观也有一些相同点。

（1）IBM和联想都十分重视客户。IBM公司是一个顾客至上的公司。只有顾客的消费，才能保证企业的发展。为了让顾客感到自己的重要性，无论顾客的任何问题，IBM一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内派人去服务。[5](p20)此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。IBM为顾客提供了最佳的服务。服务客户是联想的首要价值观，因为联想的最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。[5](p20)

（2）二者都注重创新、追求卓越。优异是IBM很重要的一条价值观。IBM是一个竞争力强的公司，它创造出来的这种氛围能够提高他们的竞争意识，培养出优秀的人才。对刚刚进入IBM的大学生，进行岗前培训和严格的教育，为以后在公司的表现打下基础。在IBM公司中，每一个员工都认为自己可以完成某项任务。力争上游，勇于创新，这种态度决定了企业的高度发展。[5](p63)从管理和竞争方面来看，联想主要依靠其创业创新的精神。联想的员工在工作中永不满足，勇于拼搏，不断超越自我，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。老一代联想创业者创造了拼搏精神，现在创新精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。

2.IBM公司与联想集团企业文化价值观的不同点。

由于二者企业文化形成的背景大相径庭，结果导致他们的企业文化价值观也存在着很大的差异，这也是联想并购IBM在海外市场巨额亏损的重要原因之一。下面笔者将结合表1对其进行分析。

（1）从价值目标来看，沃森哲学第一条，就是必须尊重个人。IBM十分注重某些细节的设置，没有供特殊阶层使用的卫生间、办公室之类的设置，保持民主的工作环境，每个人不因为职位的高低而受到不平等的待遇。还有一个细节，外企的员工彼此之间都是直呼其名，以避免像中国企业中的“张董”、“李处”等体现等级分化的称呼的出现，这是典型的个人主义价值观的体现。在员工观念当中，他们每一个人都是公司的一份子，都可以为公司创造出价值，公司只是实现个人价值的场所，个人利益高于一切，不可侵犯，上下级都认为人生而平等，因此他们应该得到肯定与尊重。而对于联想的员工来说，公司不仅仅是工作的场所，还是一种情感上的依附，“把个人追求融入企业的长远发展之中”。因此联想的员工会为了集体利益而牺牲个人利益，比如在公司的攻坚阶段会自愿加班，敢拼、敢干。而IBM习惯按照固定的程序和时间工作，十分讲究程序和资源。由于价值目标差异导致不同的工作态度，双方互相不能理解对方，结果会让员工之间和部门之间的协作效率大打折扣。

（2）从目标实现手段来看，IBM的员工认为人与人之间是竞争和契约的关系，人与人之间充满了斗争，缺乏情感依附。因此出现矛盾时，他们一般会直接表露观点，他们认为这种方式有利于更快更有效地解决问题。而联想集团的中国员工深受中国传统儒家思想的影响，十分注意处理和调整群体内部的人际关系，讲究“以和为贵”、“和气生财”等等。所以当与其他人意见不一致时，会顾及他人的面子，一般不会直接指出对方的错误，会进行适当的情感控制、妥协和协商。而且更注重伦理、纲常，公司内部等级明显，联想集团认为只要公司每位员工恪守本分，安分守己，各司其职，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身价值。如今，在美国的新联想公司，中国员工一开始会觉得美国员工不懂人情世故，而美国同事也会觉得中国员工懦弱与虚伪，因此，中美员工之间应该为了实现企业共同的目标更多地相互包容和理解。

（3）从价值评判标准来看，IBM公司最后只看业绩，至于实现目标的过程、手段、方式、地点等都不予以干涉，充分信任员工、给予员工极大的自由，让他们独立地完成工作，属于目标、结果导向型。而联想实行“家长式”的管理，奉行“一切行动听指挥”，十分注重执行力。[6](p850)这种管理体制上的差异，显然会导致新联想集团上下级之间沟通的障碍。

四、中外企业价值观的差异对企业跨文化管理的启示

1.基于中外企业文化价值观的差异,企业跨文化管理应采取的策略。

跨文化管理，又称为“交叉文化管理”，即企业或集团在跨国经营中，对企业或集团子公司所在国的文化采取兼容并蓄的管理策略，在跨文化沟通与理解的基础上克服任何文化差异可能带来的潜在冲突，并在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，并据以创造出企业独特的文化，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值，最大化地提高企业的综合效益，最终让企业目标得以有效实现的管理过程。由此，企业文化价值观在企业的经营管理中作用尤为重要，而中西企业文化价值观之间的差异是影响企业跨文化管理的重要因素之一。[7](p60)随着改革开放的深入发展,“引进来”和“走出去”战略的实施，我国越来越多的企业跨出国门,走向世界，跨国经营也成为一种全球化的浪潮。诸多实践证明,实施全球化经营的企业只有重视中国与其他国家之间企业文化价值观的整合，才能使企业的跨国经营得以顺利运转，全球市场竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。笔者将从以下几个方面探讨企业在跨文化管理中常采用的策略：[8](p75)

（1）本土化策略。本土化策略是指在全球化经营中，企业在国外从普通员工到高级管理层，都雇用相当一部分当地员工。本土化策略无论是在物质层面还是精神层面都能给企业带来巨大效益。在物质层面，雇用当地员工可以降低劳动力成本，为企业开源节流。在精神层面，当地员工对当地文化、政治及市场的熟悉，和被当地消费者认可的程度高等优势，都十分有利于跨国经营企业在当地的市场开拓、打牢根基。

（2）文化相容策略。文化相容策略包括以下两种策略：（1）平行相容策略。即“文化互补”策略，在母公司的总体统筹管理的基础上，在母公司奉行东道国的企业文化价值观，同时给予子公司高度的自治权，子公司仍保留母国的企业文化价值观。这样两种文化可以互为补充，求同存异，最大限度地发挥各自文化的优势。（2）和平相容策略。和平相容策略即将激烈的部分模糊化，保存两者文化中比较平和的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也比较容易进行协商和调解。

（3）文化创新策略。文化创新策略，即在对母公司和子公司的文化有了充分的了解和分析后，对它们进行有效的整合，然后建立一种新型的文化。这种文化来源于母公司与子公司的文化，是对它们优点及精华的结合，又高于二者原本的文化，构成分公司管理的基础。这种新的企业文化是创新的、有活力的、持续发展的，这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还十分有利于企业的发展，必然将使企业在竞争中处于优势地位。

（4）文化规避策略。当母公司所在国的文化与东道国的文化之间存在着巨大差异，尤其是存在某些“敏感地带”或者“雷区”的时候，如宗教信仰方面，且母公司的文化占主体地位的时候，母公司派到东道国子公司的管理人员就要对此进行规避，以免不可协调的矛盾甚至大规模冲突的发生。

（5）文化渗透策略。在并购或跨国公司成立之初，母公司先不急于向子公司灌输自己的企业文化价值观，而是在逐渐的工作中，凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的员工进行文化渗透，潜移默化地让他们认可母公司的企业文化，并最终成为该文化的执行者和维护者。

（6）借助第三方文化策略。由于母国与东道国文化之间存在着许多差异,用借助第三方文化策略可以回避母国文化与东道国文化产生激烈的冲突。例如，来自于日本的跨国企业计划在加拿大、墨西哥等北美国家设立分公司,可以先把分公司的海外总部开设在管理和思想比较先进和国际化的美国,然后通过设在美国的总部对在北美国家的所有子公司实行统一的管理。[9](p119)

（7）占领式策略。占领式策略指在跨国经营时，母公司直接将自己的企业文化强行注入给子公司，对子公司的文化进行消灭，子公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

2.基于中外企业文化价值观的差异，对跨文化管理的建议与启示。

基于中外企业文化价值观的差异，在我国与其他国家进行跨国化经营的具体案例中，管理者又应该注意以下几点：

（1）采取主动适应的方法。首先要先意识到不同文化间差异并认可对方的文化，进而去适应。TCL并购阿尔卡特之初，TCL就派了三十人空降到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这就是企业管理者最开始并未意识到、不重视或者对母公司和子公司之间的企业文化价值观的差异重视程度不够的表现。所以他们才会在合资之初，就对子公司一味强制灌输单一的、本国的文化，采取占领式策略，直到后来等到公司在财政运营出现不利状况时才意识到中外企业文化价值观之间的差异，才想到对其进行补救，而这时已经晚了。同样，和TCL并购阿尔卡特一样，同为亚欧之间的合作，索尼爱立信在文化整合方面做得很成功，继而成为东西方企业文化整合成功的典范。究其根源，除了日本的企业本身善于学习之外，索尼爱立信团队花费了大量时间往返于瑞典和日本之间，来了解相互的管理经验、两国文化之间的差异，来融合双方企业间的文化，对企业文化十分的重视，在并购之前就做好了充分准备。主动意识到了彼此之间的差异，并主动对其学习、研究与适应。所以我们要变被动为主动，主动承认并适应这种差异，它是达到有效沟通，从而加速企业全球化进程。[7](p61)

（2）以人为本，注重人才培养开发。与有形的物质资产相比，员工是一笔更大的财富资源，因为员工是物质资产和精神资产的创造者，因此，对人的管理是跨文化管理中最核心的环节。要做好跨国经营，就必须拥有一批懂得跨文化知识和具有跨文化经验的国际复合型人才。而且，将人才招募进来之后，后续的跨文化培训要跟上，多形式地对他们进行培养，既利于员工的自身成长，让他们适应企业跨文化管理和经营模式，同时，对于员工自身素质和能力的提高及员工忠诚度的提升也是大有裨益的。

（3）重视中华传统文化的作用，取其精华去其糟粕。诚然西方的企业文化是比我国的起步早，成熟度高，但是我们在学习西方先进企业管理经验时，不应只是简单的学习、吸收、应用，这样做无法形成中国企业的核心价值观和竞争力。中国传统文化在中国人心中早已根深蒂固，对世界文化的影响也是源远流长，虽然其中有不少消极陈腐的东西，但是也有许多让当代人值得借鉴和发扬的优秀理论和思想，我们应当在学习和适应西方企业文化的同时融入中国传统文化中的精髓，达到两者的有机融合，实现创造型转换，形成真正具有中国特色的企业文化。

（4）加强国际间文化交流。从清朝的“闭关锁国”的政策开始，我国就处于长期封闭状态，对外国文化十分排斥,直到清末的各种思潮到后来的新文化运动再到改革开放政策的实施，我国才渐渐地解放思想，真正地“开眼看世界”。这导致我国企业在跨国经营中常常会遇到文化冲突,而这一点可以通过国际文化交流和学习来克服。国际文化交流可以促进双方员工互相交流，加强相互间的理解，减少冲突，使跨国经营中无论是横向合作还是纵向合作都更加愉悦和有效。[3](p150)

（5）适当处理好中外企业文化价值观之间的冲突，为企业创造财富，提高企业的综合效益。虽然中外企业文化差异会给管理者跨文化经营带来一定的困难，但是由于不同的企业文化都必定有其优势和劣势，我们应该在对企业文化价值观异同进行分析的基础上，扬长避短、兼容并蓄、求同存异，充分发挥新的企业文化活力，促进并带动企业不断革新，锐意进取，从而让企业在跨国竞争中大放异彩。

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F272-05

A

1003-8477（2012）01-0067-04

李静（1974—），女，北京第二外国语学院应用英语学院讲师。彭仁忠（1972—），男，华中科技大学外国语学院副教授、博士。李婷（1988—），女，华中科技大学外国语学院硕士研究生。

2011年度华中科技大学自主创新研究基金交叉项目“并购后企业文化整合研究”获中央高校基本科研业务费资助，HUST：编号 2011JC088

责任编辑 姜凤玲