战略闭环管理体系的研究与构建

◎中国运载火箭技术研究院 刘效伟 王玮 杨虹 梁玺

“十二五”期间是我国由航天大国向航天强国迈进的重要战略机遇期，经济发展方式的转型需求和战略性新兴产业的发展以及中国特色新军事变革将为我国航天企业的生存和发展带来机遇与挑战。作为中国航天事业发展的重要推动者，中国运载火箭技术研究院必须坚定不移地肩负起“科技强军，航天报国”的历史责任，履行好“引领航天，追求卓越”的战略使命，承担起“惠及员工，回报社会”的企业责任。为了更好地承担责任、履行使命、实现愿景目标，构建一个企业战略分析制定、高效执行和动态调整的战略管理体系成为至关重要的议题。

一、战略管理回顾

进入21世纪，随着军工企业市场化转型步伐的日益加快以及竞争环境的日趋复杂，中国运载火箭技术研究院逐渐意识到战略管理对于企业求生存、谋发展、赢取竞争优势的重要性，尤其是2003年以来，国资委逐步加大了对国有企业的管理和评价力度，研究院除了完成国家赋予的使命和任务外，还必须肩负壮大国有经济规模、实现国有资产保值增值的责任。面临着双重的使命和要求，研究院形成了清晰的战略意图和明确的战略路径。

自2005年制定中长期发展战略起，研究院开展了一系列卓有成效的战略论证和编制工作，包括编制“十一五”综合发展规划和每年滚动规划，以及提出“二次创业”和市场化转型的战略思路和实施方案。通过对发展战略和发展规划的编制与实施，研究院形成了一套较为规范的战略制定流程，积累了较丰富的环境形势分析和战略路径选择经验，但战略管理工作在一定程度上仍存在着“重战略制定、轻战略执行”的问题，还没有实现贯穿战略管理全过程的闭环管理体系，主要体现在以下几个方面：

◆战略分解实施的形式还不够有效，规划与计划衔接的不够紧密，缺乏战略目标在各级组织间分解落实的具体行动计划。

◆以战略目标为导向的协同工作机制尚不完善，对各部门、各单位战略实施结果与战略目标的符合性还没有形成有效的评估机制，绩效评价未能充分体现战略导向和各类组织定位及其差异性。

◆还没有形成一套系统的、完备的战略管理流程和规章制度体系，战略管理的规范化程度亟待提高。

二、战略闭环管理体系研究

为解决战略管理中存在的问题，提升管理的科学性和有效性，确保战略目标的实现，研究院结合“十二五”规划编制工作开展了战略管理体系的专题研究，完成了战略闭环管理的顶层架构设计，初步建立了研究院战略闭环管理机制。在借鉴PDCA全过程质量管理的基础上，研究院将战略管理过程划分为战略制定、战略分解实施、战略评价控制和战略修订完善4个阶段，如图1所示。

战略制定是指在对研究院内部、外部综合分析的基础上，明确研究院的使命与定位，确定未来发展的远景目标，并将远景目标转化为中期规划目标和实施途径的过程。

战略分解实施是将战略构想转化成战略行动的过程，是通过战略目标分解、资源配置、绩效考核等方式和手段来确保研究院实现战略规划提出的各项目标的过程。

图1 战略闭环管理过程

战略评价控制是战略实施过程中评价行动方向及结果与战略目标的差距，并通过纠正偏差来确保战略目标达成的过程。

战略修订完善是根据战略评价结果对发展战略、规划进行调整和更新的过程。

通过“十二五”规划的编制，研究院逐渐形成了清晰的战略制定思路和规范的制定流程。未来几年，研究院需要重点规范和完善的是后3个阶段，要通过战略目标分解、资源配置、绩效管理、战略评价等方式和手段来确保研究院的战略规划落到实处。

三、构建战略闭环管理体系的措施

在“十二五”规划编制的基础上，构建战略闭环管理体系的后续工作，要以规划分解实施和实施效果的评价控制为主线，采取规划目标分解、制定重大战略事项、实施差异化绩效管理、开展战略回顾和质询等手段，强化战略管控效果，提升战略执行能力。

一是分解规划目标，勾勒发展路径。

研究院从经济发展、主业发展、科技发展、能力发展、人才发展、国际化发展6个方面提炼航天科技集团要求分解支撑的规划指标并进行个性化指标设计。将各项指标的规划目标具体分解到每个年度，定性目标均形成年度状态的节点目标，定量目标均形成每个规划年度的阶段性目标值。由此，基本勾勒出研究院战略发展路径图。

二是制定重大战略事项，聚焦规划实施的战略重心。

借鉴平衡计分卡的管理思想，研究院根据发展战略、阶段目标及院属单位的实际情况，每年确定影响研究院及所属单位发展的重大事项、临时性重大任务等关键事项，并为重大战略事项提供组织、资金、人员等各类资源的优先支持。同时，研究院要求院属单位要结合自身主业定位和核心价值，参考制定各单位重大战略事项，明确年度战略重点。

三是实施差异化绩效管理，突出院属单位战略定位。

研究院坚持以战略引领、分类经营、组织协同为导向，确保各级组织目标符合研究院的战略方向，并发挥其核心价值。在绩效管理体系中根据主业方向对院属单位进行分类，针对不同类型单位设计不同权重；通过进一步完善经营难度系数，增加绩效评价结果在各类单位之间的横向可比性，进一步强化院属单位差异化战略绩效管理的效果。

四是开展战略回顾和质询，推动战略绩效持续改进。

在规划的实施过程中，组织开展院级年度战略回顾，系统总结规划目标和重大战略事项的完成情况，提出规划实施的改进建议并结合环境条件的变化对后续年度的规划内容进行修订完善。组织开展院属单位年度战略质询，系统分析院属单位规划目标和重大战略事项的完成情况，提出规划实施的改进意见和建议。此外，研究院及所属单位绩效改进的执行情况要纳入下一年度战略回顾和质询的监控范围。

研究院的“十二五”规划始终坚持以中国航天科技集团公司第四次工作会精神为指导，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，系统谋划中国运载火箭技术研究院持续、健康、快速发展的目标、方式和途径。

自2009年5月正式启动编制工作至2011年5月25日院长办公室审议决策通过，“十二五”规划编制工作在从前期重大项目论证到规划基本框架构建、规划思路形成，再到最终定稿的过程中，充分吸纳了航天大型科研生产联合体的建设构想，进一步分解和细化了发展战略目标，系统阐述了研究院“二次创业”与市场化转型的实现途径。

研究院在规划体系设计上注重系统性和协调性，构建了“1+4+10+1”的院级规划体系（由1个综合发展规划、4个业务类专项规划、10个保障与管理类专项规划、1个国际化专题规划构成）和院属单位综合发展规划，保障了研究院规划体系的覆盖性和业务发展的协调性。研究院注重综合发展规划、业务类专项规划、资源保障专项规划之间的纵向和横向匹配性，多次组织对接研讨，确保业务类规划目标、项目与综合规划的协调一致，力求资源配置能够支撑主业发展。