中粮集团与赛维LDK全产业链模式比较研究

骆竹梅，周志勇

（浙江广厦建设职业技术学院，浙江 东阳 322100）

1.全产业链理论

在中国居民食品消费升级、食品安全形势严峻的背景下，中粮集团率先提出了全产业链发展模式：由田间到餐桌所涵盖的种植与采购、物流、原料、养殖与屠宰、食品加工、分销、品牌推广、销售等多个环节构成的完整的产业链系统。

根据科斯（Coase，R.H.1937）交易成本理论，市场和企业是两种可以相互替代的交易机制，企业取代市场实现交易有可能降低交易的费用，市场交易费用的存在决定了企业的存在。企业在内化市场交易的同时，会产生额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相当时，企业的边界趋于平衡。

企业实行全产业链模式，本质上是取代市场实现交易，一方面有可能降低企业的交易成本，譬如保证稳定的货源供应和合理的价格，避免价格被上下游所控制，议价能力有所提高。另一方面，全产业链模式或将导致企业专业化不足并分散核心能力，比如企业外部灵活性变弱，降低企业应对外部变革的能力；会加剧行业内企业残酷竞争；企业管理水平与产品链难以匹配；资本与融资能力欠缺；难以理清主营业务与配套业务之间的关系等。

2.全产业链模式比较

2.1 总体模式

2.1.1 中粮模式

中粮集团“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。中粮集团全产业链战略分为两个层次：单一产业价值链，即上下游之间在产品、服务和信息等环节的纵向一体化；多个产业空间链，即不同产业链之间在物流、渠道、财务和品牌等环节的横向一体化。

2.1.2 赛维模式

赛维LDK全产业链制造模式是指业务从上游的多晶硅硅料、硅片，到中下游的电池、组件和薄膜，直至终端的系统工程，属于单一产业价值链。赛维LDK从创立之初只做硅片，逐步扩展到硅料生产、电池、组件等上下游生产领域，详见表1所示。2008年赛维从各个银行四处借款，投巨资迈入上游产业硅料领域，在苏州成立了百世德公司生产光伏电池组件，打造了从硅料、硅片到电池、组件的全产业链模式。

表1：赛维LDK全产业链

仕君同创2010年数据显示，太阳能光伏产业链价值分布为：多晶硅提炼56.16%，硅片切割12.33%，电池封装15.07%，光伏电池组件16.44%。即从多晶硅到电池组件，其生产技术门槛越来越低，整个光伏产业链的利润主要集中在上游的多晶硅生产环节，上游企业的盈利能力明显优于下游。

2.2 综合实力

2.2.1 中粮实力

中粮集团成立于1952年，现已成为一家横跨粮、油、食品、饮料等产业的大型中央企业，拥有中国食品、中粮控股两家H股上市公司，中粮屯河、中粮地产、丰原生化三家A股上市公司的多元化产品和服务供应商，产值迈入“千亿家族”行列，从1994年至今，位居《财富》世界500强之行列。

2.2.2 赛维实力

江西赛维LDK太阳能高科技有限公司是一家2005年7月注册成立、2007年6月1日成功登陆美国纽约证交所、规模大、扩张块、发展迅猛，但历史短、根基浅、控风险能力差的大型民营企业。

2.3 实现途径

2.3.1 中粮途径

中粮集团通过一系列的资本运作，以“救世主”的姿态兼并收购处于危境但质地尚好的企业股权实现全产业链。

2008年蒙牛由于受三聚氰胺事件的影响，出现资金链危机。2009年7月中粮集团联手厚朴基金共同组建一家新公司，以港币17.6元/股向蒙牛认购新股及向老股东购买股份，共投资61亿港币收购蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛第一大股东，完善了中粮集团的全产业链战略。

2009年2月，中粮集团出资1.09亿元，收购原股东所持有五谷道场的全部股份，以清偿五谷道场的债务和支付破产费用，重组后的五谷道场被纳入中国食品的管理架构中。

2.3.2 赛维途径

赛维LDK先是受利益驱动主动自建上游产业，后被迫收购下游消费终端实现全产业链模式，项目实施风险巨大，不但使其硅片滞销，甚至使其曾经的下游合作伙伴变成竞争对手。赛维LDK是靠硅片起家，硅片营业收入占其销售收入的大头，是光伏电池和组件厂商的原料供应商。

赛维之所以进军硅料业务，是因为当时光伏产业链中硅料行业最赚钱，利润率曾一度高达50%。硅料项目投产前就能与客户签订购销合同，预收巨额定金；赛维自身的硅片业务需大量硅料，而当时硅料基本依赖进口且缺货严重。

赛维进入光伏组件领域，名义上是方便产品进入欧美市场，实际上是被迫无奈。美国太阳能电力公司（SPI）曾是赛维LDK在美最大的光伏组件经销商，近年拖欠赛维货款日渐增多，但若通过司法途径强行索债，SPI有可能濒临破产，对赛维将更加不利。于是赛维被迫实行“债转股”，以3300万美元收购SPI70%的股份，成为大股东。

2.4 行业分析

2.4.1 中粮行业

食品安全是人民群众最关心、最直接的利益问题，也是国家高度重视的重大民生问题。国家发改委和工信部联合发布的《食品工业“十二五”发展规划》指出，提高重点行业准入门槛，加快制定和完善粮食、油脂、肉类、饮料、水产品、果蔬加工等重点食品行业产业政策和行业准入条件，明确食品加工企业在原料基地等必备条件。食品安全是食品生产企业的生存根本，如何最大限度保护消费者的利益，同时又能使企业健康发展？

基于上述宏观背景，中粮集团不断加大产业链上各个环节的投入和把控，力求建立一个从原料、生产、运输、物流等各个环节全面接管的无缝衔接全过程控制体系，打造的全产业链食品安全战略，是一条“安全、放心、健康”食品产业链。另外，食品饮料行业属于传统产业，产业需求稳定、技术成熟，国际知名企业均采取全产业链模式，有先进经验可供借鉴。

2.4.2 赛维行业

全产业链战略是2007年中国光伏行业的一股潮流，无锡尚德、天合光能等都曾宣布实施该战略，但后来这些公司都认为风险太大而取消了，只有赛维LDK不顾一切地坚持到底。2008年年底，国家应对国际金融危机出台了4万亿元经济刺激计划，2008～2009年银行信贷投放出现松动，赛维乘机大肆从银行贷款进行产能扩张，拉长光伏产业链。

数据显示，2009年上半年，有近50家企业掀起建设、扩建和筹建多晶硅生产线，总建设规模逾10万吨，总投资超过1000亿元。赛维LDK就是此时豪赌硅料产业“钱景”，但其技术水平与国外相比有较大差距，能耗、污染水平偏高，缺乏核心竞争力。2011年5月，多晶硅价格急剧下降，从每吨70万元下跌到21～25万元，2011年下半年多晶硅产业出现严重的库存积压。

国际光伏市场也发生重大逆转，欧美对中国光伏企业实行“双反”（“反倾销税”和“反补贴税”）。 2011 年 10 月，Solar World美国分公司联合6家光伏企业向美国政府申请，要求商务部向从中国进口的太阳能电池板征收超过100%的关税。2012年3月美国商务部初裁决定对中国光伏产品征收2.90%～4.73%的“反补贴关税”，2012年5月又初裁决定对中国光伏产品征收31.14%～249.96%的“反倾销税”。受欧债危机的影响，欧洲各国采取财政紧缩政策，光伏产业政策也开始大幅调整，比如德国、西班牙对光伏产业政策进行了大幅度的调整，有可能步美国后尘对中国光伏企业实施“双反”。

2.5 领导者素质

2.5.1 中粮领导

宁高宁1987年加入华润集团，曾任总经理、董事长等职务，是一位资深的高级“红顶”职业经理人，2001年被《中国企业家》杂志誉为“中国摩根”。2004年12月，空降到中粮集团，2006年提出“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。宁高宁领导风格注重科学化和程序化，要求部门经理人按照“战略+步法”思考、汇报工作。

2.5.2 赛维领导

彭小峰1975年生于江西省安福县，1993年毕业于江西外语外贸职业学院，2002年毕业于北京大学光华管理学院EMBA。1997年3月建立苏州柳新集团，担任首席执行官至2006年2月，2007年彭小峰以400亿身价排胡润百富榜第六位。

业界评价彭小峰“不善言辞、为人随和，但冒进、强势、有赌性”，有“光伏狂人”之称。比如，2006年赛维LDK与NBP亚洲投资、鼎晖等私募基金签署对赌协议，所幸当年净利润超过3000万美元，彭小峰对赌获胜；2011年1月又与国开行、建行等银行签订“对赌”协议：3家投资方共同投资2.4亿美元，获得赛维LDK全资子公司硅化学品科技公司18.46%的股权。但光伏市场供过于求多晶硅价格狂跌，彭小峰对赌遭遇“滑铁卢”。

2.6 财务决策

2.6.1 中粮决策

中粮集团财务部总监王马军认为：“建立健康的母子公司关系，打通集团现金流是集团财务目前面临的重要课题。母公司不应该也不可能一直给予子公司投资扶持，集团将出于战略考虑，依据回报率高低、现金流健康与否、战略协同程度来调整集团资产布局。集团对任何一项业务的去留选择，都是动态的，在不同的发展时期，有一个不断变化的过程。”因此，中粮集团是一个谨慎的财务投资人，不滥用资本来投资与全产业链不相关的领域，注重产业链上的投资回报率。

2.6.2 赛维决策

赛维LDK财务决策非常激进，上市之后主要通过国内信贷市场融资，短债长投，资产负债率节节攀高，缺乏驾驭资本市场融资的能力，对当地政府优惠政策产生严重依赖。

表2：赛维LDK财务状况表 单位：百万美元

表2数据表明，从2008～2011年，流动负债金额每年递增，流动比率呈逐年下降趋势且小于1，说明赛维LDK短期偿债能力非常糟糕；流动负债比呈逐年上升的趋势，且超过50%，这说明该公司临时性负债所占比重较大，虽然其资本成本一般低于长期负债和权益资本的资本成本，但短期负债的筹资风险高，要求筹资企业在短期内拿出足够的资金偿还债务，若企业届时资金安排不当，就会陷入财务危机。另外资产负债率也呈逐年攀升的趋势，且均超过50%，进一步印证了该公司偿债能力逐年下降。

表3：赛维LDK债务筹资情况 单位：亿元

从表3可见，赛维LDK采取了激进型的筹资策略：“借新债还旧债”，临时性负债不但满足了临时性流动资产的需求，还解决固定资产投资所需的资金。比如赛维LDK动用临时性负债所筹集的资金投向建造硅料厂，且投资成本过高。赛维LDK2009年在新余投资120亿元建设1.5万吨多晶硅生产线的固定资产投资，是当时国内最大的多晶硅生产线，采用世界先进技术，将整个工程和设备采购外包给美国GT SOLAR。由于多晶硅生产线建造成本高昂，通过固定资产折旧传导后期产品生产成本居高不下，赛维硅料的生产成本为30美元/公斤（同行成本约 18美元/公斤），2012年1～6月，多晶硅价格已从30.5美元/公斤下降至23.6美元/公斤，只得亏本甩卖。

3.结论

3.1 不是所有的企业都适合全产业链模式，它要求价值链各个环节均衡发展，全产业链拉长的不仅仅是产品线，还需配套的经营管理能力，特别是资本运作能力。企业扩大经营规模和产业边界，需要雄厚的资本支持，要有相应的融资能力作保障，一旦资金链出现问题，将影响整条产业链的正常运转。赛维过度依靠银行融资渠道，当国家宏观政策发生变动，其信贷风险直接威胁企业。

3.2 项目投资应科学理性决策，切忌“见利忘险”、赌运气和盲从跟风。赛维LDK投资硅料生产线主要是因为当时硅料产业存在暴利，看好项目“钱景”而忽视风险，没有准确预测国内外光伏行业供求关系，盲目跟风投资。2008年供不应求的多晶硅财富效应刺激了彭小峰好赌的个性，把大部分资源押在硅料项目上，随之多晶硅因产能过剩价格暴跌，导致赛维在第二次对赌中失败。

3.3 在企业不同生命周期阶段需要制定相应的竞争战略。新浪调查显示，65.5%的被调查者认为赛维LDK战略策略存在问题。赛维想覆盖光伏全产业链，但经营管理并没有适应全产业链的要求，在硅料、硅片、电池、组件、系统等环节都没有做好，丧失成本优势，当遭遇国际市场突变时，暴露了抗风险能力的脆弱。

3.4 市场经济条件下，企业遇到困难，不能依赖“找市长”，更要“找市场”，通过市场化的办法来解决实际困难，比如出让部分股份、债务重组、变卖非核心资产等方式“断臂求生”，以换取现金流渡过难关。

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[3]冯长利，兰鹰，等.中粮“全产业链”战略的价值创造路径研究[J].管理案例研究与评论，2012，（2）.

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[5]叶文添.赛维经营深陷亏损困境 全产业链扩张被指藏隐患[N].中国经营报，2012－05－11.