铁路运输企业项目成本支出管理存在的问题与强化措施

广铁集团长沙电务段 况琴

受国家稳健货币政策的深入实施，以及铁路部门自身偿债能力的限制等因素的影响，我国铁路行业投资规模日渐压缩。铁道部公开数据显示，2011年铁路部门计划7000亿元，而2012年固定资产投资仅计划安排5000亿元，其中基本建设投资4000亿元，包括铁路运输企业在内的铁路系统利益相关者必然会受到这种压缩投资的影响，企业必须更加注重成本管理，才能更好的利用有限的资金实现自身长远的发展。

一、强化铁路运输企业项目成本支出管理的意义

强化铁路运输企业项目成本支出管理就是要通过成本计划、估算、预算、控制等手段，对项目支出情况进行分析，努力使支出总额控制在既定的预算内。这对于节约资金，保障项目正常推进，提高企业竞争力都具有重要的意义。

（一）有利于节约资金

强化成本支出管理，一方面，可以形成一个总量概念，使企业、项目负责人充分了解该项目可能的支出情况，从而在经费使用上更加注重总量控制，避免超额使用经费现象。另一方面，由于成本支出管理一般会伴随各种考核、审计，从而可以形成一种外在的监督，这也将提高资金的使用效率，有利于形成资金的节约。

（二）有助于保障项目正常推进

强化成本支出管理，一方面，可以使得项目各项支出按照既定的方案推进，避免了项目管理过程中可能出现的违规使用资金等风险，保障了资金的安全，从而可以力保项目建设。另一方面，可以在制度层面形成完整的监控体系，可以避免项目决策不科学等导致后期工作难于开展等问题。

（三）有助于提高企业竞争力

强化成本支出管理，一方面，可以进一步提升企业内部科学决策水平，成本支出管理可以强化企业内部成本控制理念，可以督促企业不断创新成本管理方法，改进管理手段，从而提高企业整体竞争力。另一方面，有利于提升企业对外部经济环境变化的适应能力，预定的成本控制方案可以提高企业应对外部经济环境波动的能力，提高企业的竞争力。

二、铁路运输企业项目成本支出管理存在的主要问题

总体来看，当前铁路运输企业项目成本支出管理在权责利关系划分、弹性化管理、部门工作对接等方面还存在一定的问题。

（一）权责利关系相对模糊

当前铁路运输企业项目成本支出管理多采取整体“打包”制度，这有效的控制了成本总量，但在项目内部，由于管理水平、业务流程等方面权责利划分难度相对较大，从而导致内部成本控制存在模糊之处或者不明确之处。部分岗位对成本控制的责任较大、任务较重，但其在项目有关支出事项的决定权却相对较小，与责任不相匹配；部分岗位对成本控制无直接责任，但对资金支出却有一定的权利，从而给成本支出控制带来了难题。

（二）成本支出管理弹性不够

成本支出管理弹性不够是指成本确定后难以进行有效的修订，这表现在两个方面，一方面，在实际成本支出远小于预算支出时，项目责任人等利益相关者会利用各种非预定内容推动经费发生，预算的资金难以有效的收回。另一方面，在由于原材料价格上涨等非预计因素导致实际成本远高于预算支出时，企业追加资金的审批程序相对复杂，甚至可能影响项目的正常进展，并进而导致项目成本进一步增加。

（三）部门对接有待进一步强化

项目成本支出管理涉及到计划、财务、工程、技术等部门，推行精细化的成本管理需要各部门的密切配合，但从实际来看，部门配合对接的力度有待加大。一方面，由于企业整体成本控制等因素的影响，计划、财务等部门在进行成本预算等管理时可能更加强调宏观性、统筹协调性，而这可能导致与项目实际情况不相符合。另一方面，由于监督成本等因素的影响，项目成本支出控制中难以进行实时、实地监控，而项目利益相关者为维护自身利益，可能隐藏部分信息，并进而导致成本支出的增加。

三、铁路运输企业项目成本支出管理的发展方向

从全球铁路运输企业成本管理的基本策略，以及工业企业、物流企业等企业成本管理的发展趋势来看，推动铁路运输企业项目成本支出管理，可以在推行全面、全过程、全员成本管理等方面下功夫，从而提高成本管理水平。

（一）推行全面成本管理

推行全面成本管理就是要将成本管理推向项目建设的各个方面，从人员管理到物质管理、资金管理，从项目自身的运作到与项目相关管理费用的控制等等，以此使项目建设支出的所有项目都经历了成本预算、都处在预定的成本控制方案之下。当前，铁路运输企业项目成本支出中较为重视对物质的管理，对人力资本使用情况的管理、对资金使用成本的管理相对还有待进一步加强。此外，部分项目支出管理中忽视了对一些细节的成本控制，还没有将成本管理推向精细化的阶段，这也表明全面成本管理还有待改进。

（二）推行全过程成本管理

推向全过程成本管理就是要将成本管理贯穿于项目活动的始终，具体而言包括从原材料的采购到原材料的使用乃至后期废材的处理，从项目小组成员的组建到人才的合理使用、成员工作绩效的考核以及后期工资奖金的发放，从项目建设资金的筹集到资金的运用等等，通过这些贯穿项目活动过程要素的控制，通过对项目建设活动流程的优化来降低项目整体支出成本，提高项目盈利能力。当前，铁路运输企业项目成本支出管理中，部分环节还存在成本管理不到位的情况，如对于原材料使用后期废料的处理没有纳入到成本管理过程中，从而出现了成本控制的“死角”，这是未来需要进一步改进之处。

（三）推行全员成本管理

推行全员成本管理就是要让与项目相关的所有成员都参与到成本控制过程中来，从项目负责人到普通职工，从成本预算人员到成本核算人员，从物质采购人员到物质使用人员，都要参与到支出成本管理过程中来。当前，铁路运输企业项目支出成本管理过程中，预算人员、后勤人员等非直接参与项目运作人员参与成本控制的积极性不高，造成这一现象的原因在于他们基本无法享受成本节约所带来的益处，这也成为未来成本控制中需要着力解决的问题。

四、强化铁路运输企业项目成本支出管理的对策建议

强化铁路运输企业项目成本支出管理，可以从强化前期工作、严格过程控制、规范监督审查等方面着手。

（一）强化前期工作促进项目成本支出决策科学化

强化成本支出管理必须有扎实的前期工作作为支撑。首先，要强化前期调研，要通过加强可行性分析，对可行性分析报告进行严格的评判来分析项目推进过程中可能遇到的问题，成本支出管理的关键环节与重点领域，为推进成本控制提供前提。其次，要强化项目立项管理，要对项目的资金需求规模与资金来源，项目建设的内容、标准和时间跨度等进行科学合理的确定，避免项目建设的盲目性，促进成本控制水平的提升。再次，要科学的进行预算，在上述工作的基础上，财务预算部门要科学的分析可能影响项目成本的各项因素，并以项目建设内容为基础进行预算，这种预算应该考虑了未来经济社会可能出现的重大变化，并提出了有效的支出方案。

（二）严格过程控制促进项目成本支出合规化

强化成本支出管理关键在于过程控制。首先，要强化对材料采购、招标等活动的管理，要严格执行国家及铁道部有关招投标管理的规定，注重对原材料供应商的资格审查，注重对项目外包等相关管理工作的监管。其次，要强化对项目资金与项目实施进度的管理，要严格根据项目预算和项目进度来拨付资金，避免“一次性”拨付或者延期拨付等带来的风险，促进成本管理水平的提升。再次，要强化对合同的管理，要对项目推进过程中有关的合同内容进行严格的审查，并确保其符合法律规定，为推进成本支出管理提供法律支撑。

（三）规范监督审查促进成本支出合理化

监督审查是推动成本支出管理的必要手段。首先，要加强对项目成本支出的审查，充分发挥审计、纪检等部门的作用，对项目实施过程中的各项经济行为进行监督检查，审计各项经济行为是否符合实际情况，是否存在寻租等违规行为，从而推动成本控制。其次，要建立完善的成本控制成效评价制度，并建立配套的奖惩制度。要通过设置评价指标体系，并对评价的结果给予相应的奖励或者惩罚，以此来调动项目预算、实施过程中相关责任人的积极性，推动成本支出控制工作的开展。

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