企业成本管理

常州格力博有限公司 彭玫

近年来，由于经济的发展，尤其是2008年金融危机带来的宏观经济形势剧烈变化，资源价格和大宗原材料价格持续暴涨，人民币升值，通货膨胀加剧，市场竞争日趋激烈。且由于我国人口红利逐渐消失，企业又面临着用工难、劳动力成本上升等问题，这一切均会导致企业成本上升，利润空间缩小，要想创造效益，实现利润最大化，必须提升成本管理。

一、成本管理的重要性

成本管理是在产品设计、生产、销售及售后服务的整个过程中，企业围绕所有发生的成本、费用所进行的一系列管理工作。企业的一切成本管理活动应以成本效益原则进行，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

(一)成本管理是企业的生命和竞争力，是企业发展的基础

在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临着同业竞争、政府课税和经济环境逆转等外在问题，以及职工改善待遇和股东利益等内在压力，在这种情况下，只有加强成本管理，提高产品质量，创新产品设计，增加产销量，才能在市场竞争中立于不败之地。其中，加强成本管理是其核心竞争力，只有降低成本，才能提高边际贡献率，提高企业在同业的竞争力，企业才有能力改善职工待遇和增加股利，稳固经济基础，在市场竞争中生存与发展。

(二)成本管理是企业提高经济效益的重要手段

企业的产品成本和经济效益密切相关，成本管理水平的高低直接左右着企业的经济效益，成本管理水平越高企业的利润空间也就越大。因此，企业只有重视成本管理，把加强成本管理作为企业管理的核心，以成本管理带动和促进企业其他各项管理工作，才能达到提高经济效益和企业整体素质的目的。

二、企业成本管理存在问题

在企业的成本管理中存在一些问题，这些问题降低了企业成本管理效果，使企业难以提高效益。

(一)成本管理观念缺乏、落后

企业管理者成本管理观念淡漠，没有认清市场竞争的核心是成本竞争，成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。对企业成本管理的范围、目的没有清晰的认识，往往只重视生产过程的成本控制，忽视产品研发、材料供应、市场营销和售后服务等环节的成本控制。其中，产品研发过程的成本虽然只占到产品总成本的3%，但会影响后续生产及销售过程中产品70%的成本，所以在产品研发时，要特别对产品成本控制进行关注；随着市场经济的不断发展，流通性成本所占的比重也越来越大。因此，如果企业只重视生产过程成本控制，将无法有效地达到成本降低的目的。

(二)成本管理方式、手段落后

大部分企业依靠财务人员进行成本管理，成本管理上缺乏全局观念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通过研究财务报表，利用报表中的数字去管理成本，对成本没有做到事前控制和事中控制。企业成本核算方法陈旧，仍靠传统的手工操作，没有建立管理信息系统或对系统末端进行延伸，难以及时地、全面地、准确地提供成本管理信息。

(三)成本目标责任不健全

企业没有明确的成本目标，没有进行成本控制的标准和依据。有的企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，没有明确的成本责任制度，导致目标徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企业物耗上升，费用增加。

(四)成本管理缺乏激励机制

企业没有把成本管理同职工的绩效考核相结合，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组、个人缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。

三、成本管理存在问题的解决办法

(一)更新管理思想，树立全局成本观念

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，企业要树立全局成本管理观念，改变成本管理中将成本控制局限于生产过程，单纯以降低原材料、人工成本和制造费用等作为成本控制点的缺点，转向对产品研发、采购、售后等进行控制和管理，并应随着技术进步和社会发展不断地对控制对象进行拓展与延伸。

(二)实际全过程、全方位、全员成本管理和控制

将成本管理从过去单纯的事后反映，发展到事前预测、事中控制和事后分析

1、做好事前预测

首先，企业应当编制成本计划，其次，应把成本指标落实到每个部门和个人，明确他们的责、权、利，实行全员控制，已达到成本控制目标。

在企业运营过程中，难免会出现由于各种客观因素引起的企业成本增加的情况，例如：因产品质量问题而衍生出的索赔情况等，因此，风险应对措施不可缺失，企业应在事前对可能出现的情况做好预见，情况出现后才能妥善处理。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低成本的关键环节。

(1)加强研发阶段的成本控制。产品的设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品生产和使命的技术经济效果。产品的成本70%左右在产品设计阶段已经确定，产品设计者的成本意识会影响产品设计成本的高低。。在市场竞争中，开发新产品要考虑市场的可行性，以设计出适销对路的产品。

(2)加强材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采购成本，建立供应商档案和准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，供应商需经技术、质检、物管等部门联合考核后才能合格归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理；建立材料的标准采购价格和定价核算体系，企业对重点原材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格。建立内部采购价格核算体系，采用成本加成法，制定出每一类采购材料的计价公式，使采购价格合理、透明；编制采购计划，采购前，应计算最佳经济订货批量，从而使订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本总和达到最低；实行限额领料制度，杜绝浪费现象；加快材料的周转速度，尽量缩短材料的库存时间，从而减少保管费用和对流动资金的占用。

(3)控制生产成本。随着劳动力成本的上升，产品成本中人工费用的比重增加，企业应控制人力资源的耗费，改变过去“人海战”的方式，引进先进的精益生产管理理念，采用先进的工艺方法和高科技的信息技术，严格控制用人量，降低单位产品成本中的人工费用。

控制质量成本。提高产品的质量成本，减少废品、次品的产生。生产的首件产品必须进行严格的检验，合格后方能批量生产，杜绝出现批量产品返工甚至报废的现象。同时，也应避免产品因质量问题而出现的销售退货、索赔等成本的产生。

(4)销售成本控制。对于销售间接成本的控制，企业应建立严格的经费审批程序，将责任落实到人，降低费用，并加强对销售渠道和客户管理，降低销售成本。

减少产品缺陷，降低售后服务成本，将维修备件成本计入产品销售成本，使产品隐性的售后服务成本变为显性成本，提高员工的成本意识。

3、加强成本的事后分析

企业应对产品成本进行准确、及时的核算，并将发生的实际成本与目标成本进行对比，评价成本管理工作，总结得失，为以后的工作提供成本管理的依据，并做为责任人的考核依据。还建立企业成本管理的激励机制，建立建全成本考核指标体系，定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价，并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。

四、结束语

成本管理是实现企业效益最大化的有效途径。企业应采用恰当的成本控制方法，加强事前、事中、事后三阶段的成本控制工作，建立完善的成本管理机制，加强材料、人工、成本、质量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，实现利润的最大化，形成企业发展的良性循环，在激烈的市场竞争中获得有利的地位。

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[2]王兰,杨志勇.企业成本管理存在的问题及对策[J].群言堂，2011，（9）

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