阿科玛的安全管理之道

文/钱 程

阿科玛的员工完全不用为自己的人身安全存有顾虑，因为在企业中他们根本就没听说发生过安全事故。作为一家化工企业，他们将安全、环保和员工的健康责任放在公司最重要的位置。作为一个化学品制造商，他们首先要为员工提供一个安全的工作场所，这是他们的政策和原则。这贯穿在他们工作的方方面面，包括从工厂的项目设立、建厂、投产和日常工作。他们制定了全面的规章，进行定期的培训、演练和审核。他们相信，所有的安全事故都是可以避免的。

阿科玛的员工完全不用为自己的人身安全存有顾虑，因为在企业中他们根本就没听说

从1999年在中国建厂至今的10多年里，阿科玛从未发生过工作场所人员死亡的安全事故，连伤害程度能达到国家工伤标准的安全事故也没有。和大多数外资企业一样，他们对安全事故的统计除了死亡、重伤、轻伤外，还会做进一步划分，包括工时损失事故、医疗事故、急救事故和未遂事故等。比如，员工的手受伤了，医院说要缝针，按他们的标准，缝针超过3针就属于医疗事故。如果是脚受伤了，缝3针不能正常走路上班，那他们就要统计为工时损失事故。所有的工时损失事故和医疗事故，工厂需要马上汇报给负责人，而负责人也需要在24小时内报告给法国总部。他们至今已经保持近800天没有工时损失事故发生。这一数字不仅包括他们的工厂，也包括工程承包商所在的施工工地。

阿科玛进入中国后最严重的一次安全事故发生在2006年12月9日，那还不是发生在化工厂的生产车间，而是在新项目的施工现场。当时工程承包商的一名工人在给大门刷漆时，因为操作不当而砸伤了腿。

总部设在法国巴黎的阿科玛是一家全球著名化工集团，也是全球领先的化学品生产企业，在40多个国家超过120个地区开展业务，全球拥有13800多名员工。

阿科玛进入中国已有29年了，在中国有4家生产基地，分别位于北京、上海等地。阿科玛在上海成立HSE区域总部，主要使命是进行经常性的审核和评估，并提供必要的协助，从而确保中国政府的HSE规定和阿科玛集团的HSE标准成功地在阿科玛中国贯彻执行。阿科玛会应用大中国地区的相关资源，包括人力资源，来贯彻集团以及中国政府的HSE政策，支持员工在其日常工作中为改善HSE作出努力；同时通过由HSE专家组成的全球网络，以及阿科玛工厂的相关专业技术人员，持续地监测HSE的表现，并采取相关措施进行改进和完善。

阿科玛最为关注的是安全、环保和员工的健康；作为一家化学品制造商，阿科玛就是要为员工提供一个安全的工作场所。

员工不用为安全担忧：连工伤都没发生过

在阿科玛（中国）每个办公室墙上都张贴着一套公司安全、环境、健康制度。阿科玛集团将安全、环境保护、健康和客户满意放在最重要的位置，全面履行“责任关怀”。

阿科玛生产过程中所有涉及到的原材料和产品大多都是高度危险的化学品。9大类危险品中，除了第一类爆炸物品和第七类放射性物品他们基本不涉及外，其他有毒、有害、腐蚀、氧化等7类危险品他们都有。

安全生产秘诀：仅有领导重视关是不够的

安全工作没有魔法棒，只有态度和踏实的工作，把每天每时每刻的工作做到实处。首先就是公司的最高领导层要确实把安全放在最重要的位置。安全工作是一个自上而下的工作。在阿科玛，无论是总部的CEO、中国区的CEO，还是中国4个生产基地的总经理，都把生产安全放在最重要的位置。他们在华工厂的总经理有些是外籍人士。尽管他们在他们国外的工厂已负责管理工作多年，有着丰富的安全经验，但是在到中国任职之前，他们都须再接受中国区的HSE培训。他们的最高管理人员也参与到公司的日常安全管理活动中，身体力行。比如，他们工厂的总经理会和部门经理、安全经理每月到生产操作现场做联合检查，亲自参加演习、审核，而且每周都要召开安全工作会议等等。

在阿科玛公司，领导探讨新项目或新业务时，经常说的一句话就是：问问HSE部门对这个问题怎么看。

阿科玛认为，仅仅领导重视显然是不够的，具体的安全工作还得让专职人员来做。为此他们配备了充足的专职安全工作人员。中国的《安全生产法》要求生产企业每300名从业人员应配备1名专职的安全管理人员，而在阿科玛，他们每个工厂都有全职安全经理，直接向工厂总经理汇报。他们100人的工厂基本都有2～3名全职安全管理人员。在常熟工厂，包括办公室、后勤等在内一共有400人左右，他们配备了十几名全职安全人员。

安全工作不仅仅是安全部门的工作，而且是各个部门、每一名员工的工作。因此，他们工厂的部门经理等管理人员还必须兼职安全管理体系工作的一部分。在年度绩效评估中，对HSE工作的评估占到部门经理等管理人员很大一个比重。

生产厂区里每个区域的负责人必须对本区域的安全负责。这也是中国政府所讲的“安全生产主体责任”的一个体现。作为本区域的主人，在这个区域所有的工作、活动、参观、维修等，都必须经过该区域负责人的知情和同意。如果在该区域发生事故，不论原因，该区域负责人都要负管理责任。

没有全员重视，安全仍旧是不可保证的。安全管理专业人员都熟悉事故金字塔的概念。这源自二十世纪六七十年代一个对175万起安全事故的统计分析：每一例严重的人身伤害事故，都会对应已经发生的10起比较轻微的人身伤害事故，同时会对应30起没有造成人员伤害的财产损失事故和600起没有造成财产损失和人员伤害的事故隐患。安全工作不能只看到发生的几起重大事故，而应该从这600起事故隐患着手。这给他们更多的机会采取措施，防止事故的发生。考虑到隐患排查的重要性，他们也采取了很多办法和措施，让所有员工尤其是一线员工参与到安全工作中来。他们鼓励每个员工报告隐患、提出改进建议，他们会通过每周抽奖等方式鼓励大家。大量可能造成安全事故的隐患，可以通过员工的发现和建议得到排除。

他们也会通过大量的培训提高员工的安全意识和能力。他们做过统计，阿科玛工厂每位员工每年参加的安全培训等HSE系列活动时间达到110小时以上。按照每天8小时工作时间计算，每个员工每年有3周的时间是在全职脱产参与HSE活动。这保证了员工具备足够的安全意识。

不处罚员工的原因：他们不是事故的根源

他们在安全管理上有一个理念：85%以上或者说所有的安全问题都只能通过管理来解决。他们从来不认为员工是事故的根源。一旦发生事故，首先员工自己是受害者。他们相信，没有人希望发生事故。员工也是人，人不可能是完人。因此，他们不把惩罚员工作为他们的管理手段。

相反，他们认为员工犯错出现安全事故，是管理的问题。在一个事故发生后，他们需要考虑的问题是：员工为什么会出现这样的失误？员工是不是清楚应该怎样做？出现这样的失误后，他们要有怎样的措施才能避免伤害和安全事故的发生？再者，他们在工程设计、生产技术、安全管理体系、操作规程和规章制度、员工培训、工作环境等方面有哪些可以进一步改进的地方？哪些措施可以帮助避免类似的失误再次发生？因此，一个看似员工不安全行为的问题，都可以影射出管理方面的思考。比如，员工本来不该动一个阀门，但是他动了，这可能导致安全事故。有的企业可能会认为，员工动了不该动的阀门，错误在员工。同样的情况下，阿科玛会认为不是员工的问题，而是企业的问题。因为企业没有向员工讲清楚这个阀门为什么不能动、什么时候可以动、什么时候不可以动。如果这些风险员工都清楚了，他是不会去动阀门的。

很多企业都喜欢惩罚式的安全管理，因为立竿见影、短期内很有效。但从长远来看，这不是一个根本的解决方式，不利于建立一个安全的工作氛围和环境。处罚多了，会造成员工普遍的心理压力。员工带着沉重的心理压力工作，往往更容易出错。更重要的是，员工会因为害怕处罚而隐瞒事故，不报告隐患，这样会使公司丧失发现问题、解决问题、把问题消除在萌芽状态的机会。因此他们不建议把处罚员工作为一个管理手段，而是更倾向于通过工程措施、制度措施、管理措施、培训等方面的改进营造一种更为安全的工作环境和氛围，减少甚至杜绝事故的发生。

阿科玛的处罚措施主要针对企业中很简单的、人人都可以理解的错误行为或者员工故意的行为。比如在化工厂中禁止吸烟，所有员工入厂时都接受了这方面的培训。如果员工犯这种错误，那是不可接受的，他们一定会处罚。

阿科玛每年对安全的投入没有明确的预算。在保证生产安全的投资上，他们没遇见过瓶颈。如果发现某个工作场所需要投入一定的设施设备来保证安全，那么这件事情从来不会因为预算的问题而耽搁。