业务财务一体化需求分析思路与方法研究

李福东，姜文颖，向 磊（北京电信规划设计院有限公司，北京100044）

0 前言

随着我国电信业的改革重组，形成了三大运营商全业务经营的市场格局，市场竞争日益激烈。在电信用户不断增长的情况下，通信收入却不断下滑，企业盈利空间不断缩小，企业竞争压力日益增大。同时，随着语音、数据、宽带等电信基础业务逐渐同质化以及崛起的互联网公司在信息服务领域的大量利润分流，更加剧了我国电信运营商的经营压力。

为了应对这一挑战，电信运营商一方面成立了经营不同增值业务的子公司，企图通过差异化的产品和服务提升收入水平，另一方面，通过实施一体化战略提升企业整体运营能力。电信运营商实施的一体化战略可分为横向和纵向2种。在横向一体化方面，实施营销、销售、服务的一体化，其本质是利用所有与客户接触的机会进行产品宣传与销售，增加企业收入；在纵向一体化方面，实施业务财务一体化和资源资产一体化，实现企业前后台的有效协同，并为企业战略规划和经营决策提供参考。

业务财务一体化实质是企业市场经营线与行政综合线之间的前后台协同。当前，企业前台业务管理与后台财务管理基本上是分离的，业务管理侧重于为客户提供产品和服务，财务管理则侧重于为企业内部管理人员以及外部政府管理部门、金融机构以及证券市场提供财务报表。从会计角度看，业务财务一体化属于管理会计的范畴，一般采用ABC（Activity Based Costs）、CVP（Cost-Volume-Profit）等方法，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供人、财、物等资源的计划与配置参考；传统的财务管理则侧重于财务会计，主要为企业外部提供资产负债表、利润表、现金流量表等企业经营状况信息。

电信运营商多年业务、网络与财务等应用建设也为实施业务财务一体化创造了条件。电信运营商已经建立了较为完善的业务与网络支撑应用，包括客户、产品、渠道、合作伙伴、市场营销、销售、服务、资源、运维、网络等。近年来，由于互联网和电子商务的发展，电信运营商也积极引入新型电子化渠道，建设了包括Web、SMS、WAP、ATM、POS等多种电子化手段，提升了服务效率与服务质量，实现了电信运营商向电子商务的转型。同时，为了实现对投资建设、市场经营、网络运营以及行政综合活动的管理，实施了涵盖人力、财务、物资、工程的应用，具体包括人力资源、财务会计、成本、预算、报账、资金、采购、资产、合同、档案、办公、门户等。同时，电信运营商逐步将实施范围拓展到各子公司和分支机构，对整个集团公司实施一体化管理，借助流程的自动化与标准化，提高了工作效率，降低了企业整体运营风险。

因此，实施业务财务一体化战略是电信运营商适应外部竞争和内部管理的要求，同时，电信运营商多年实施业务与财务应用中构建的功能、数据及流程，为业务财务一体化的实施奠定了基础。

1 需求分析思路与方法

本文主要探讨以下3种研究方法。

第一，从企业战略到运营的分析方法。业务财务一体化是企业一体化战略的一种，从企业战略到运营角度分析，更能清晰地掌握企业战略在运营层次的落地过程。

第二，从企业运营整体到部分的分析方法。电信运营涉及相互联系又相互区别的多种活动，十分复杂，因而需要对运营活动进行分类、分层级定义，直至最末梢的执行层活动。

第三，从企业端到端运营流程角度的分析方法。企业运营过程中，需要消耗各种不同类型的资源，发生各种各样的费用，通过端到端的流程分析，可以清晰直观地展示价值创造全过程中收入形成和成本消耗情况。

1.1 从企业战略到运营的分析方法

企业战略是从企业外部环境与内部资源角度考虑，在宏观上为企业运营设定指导方针与政策。一体化战略属于企业成长战略的一种，其主要特点是发挥企业资源协同优势。一体化战略对电信运营商运营活动的影响如图1所示。

图1 从企业战略到运营分析示意图

从图1可以看出，企业一体化战略中横向一体化战略包括服务与营销/销售的一体化战略，该战略体现“服务无所不在”和“销售无所不在”的思想，电信运营商的市场与服务人员在对客户静态属性与动态行为全方位把握的前提下，抓住任何与客户接触的机会推荐符合客户需求的产品与服务，促进销售的实现。

市场经营活动/网络运营活动与行政综合活动的协同属于纵向一体化战略，包括业务与财务一体化，资源与资产的一体化。业务与财务一体化应用可以帮助企业经营管理人员以本地网、省分、集团、部门等为成本中心进行成本核算，同时又可以从财务视角追溯利润和成本费用发生在哪些项目、哪个环节以及成本效益等。资源与资产一体化可以使得企业对支撑业务运行的网络与反映资源价值的资产进行核对，实现账务与实物的统一，减少不良资产，降低企业运营风险。

总之，通过该方法可以确定电信运营商业务财务一体化中业务侧与财务侧分别涉及的功能、数据及流程，为业务与财务的对接创造条件。

1.2 从企业运营活动整体到部分的分析方法

电信运营商依据企业发展战略，对运营活动进行分解，通过部门、岗位、角色等之间的协作，完成企业整体运营。电信运营活动分类与分层如图2所示。

通过分析，电信运营商企业内部业务活动分为4条管理线，即投资建设线、市场经营线、网络运营线以及行政综合线。电信运营商企业外部交互对象包括供应商、客户、合作伙伴、政府以及其他利益相关者。

投资建设活动属于工程建设阶段，是企业正常运营的前提。它需要在电信运营商统一规划下进行。规划计划管理确定待完成的工程项目，包括可行性研究、前评估、后评估等活动；工程项目管理包括工程设计、实施、验收、竣工决算等活动；物资采购管理根据采购需求完成招标、评标、定标、合同签署、到货验收等活动。

市场经营活动开展的前提是电信运营商完成基础设施建设并形成产品。它一般包括面向客户的市场营销管理（售前）、销售管理（售中）和服务管理（售后）活动，这些活动在后台支撑活动下实现。后台支撑活动包括客户管理、产品管理、渠道管理、业务资源管理、合作管理和计费结算活动。渠道管理活动包括电子渠道和实体渠道，其中实体渠道如自有营业厅、社会合作厅等类型，会发生房屋租金费、水电费、取暖费等渠道费用。市场经营活动发生的费用包括渠道运营费用、营销物资费用等。

网络运营活动是为客户提供信息通信产品与服务的基础，它分为资源管理、服务管理、运维管理和网络管理四大类。资源管理活动侧重于对于运营商专业资源的管理，比如局房、传输、交换、数据、IT、机房环境动力、平台、管道、线路等，服务于前台的资源配置与后台发起的资源割接等。服务管理完成业务需求与资源服务的衔接，包括服务设计、服务分解、服务映射等活动。运维管理活动处理来自客户或企业自身的维护需求，组织施工人员完成施工，保障网络的正常运行。网络管理活动主要是保障各种专业网元的正常运行，具体包括故障、配置、性能、安全等管理活动。网络运营活动发生的费用包括工人成本、车辆、维修材料、测试仪器折旧等。

行政综合线是支撑电信运营商的后勤部门，主要包括企业人力、财务、资产、协同、风险等的管理，其成本费用主要以员工工资、办公、会议等形式体现。

由于业务活动关注执行过程，而财务则关注价值量，因此业务活动需要与财务会计科目在某个层面上建立映射关系。通过分析，业务活动一般分解到三级即可，每个活动都有对应的成本费用，每个成本费用通过归集/分摊原则与财务会计科目关联起来，从而实现业务与财务的真正对接，实现业务财务的双向跟踪与透视。

1.3 从企业端到端运营流程角度的分析方法

电信运营商运营活动相互配合，为客户提供信息通信服务的同时也需要满足供应商、合作伙伴、政府、股东等利益相关者的需求。从企业战略到业务提供的端到端流程如图3所示。

在企业运营中，资源消耗与价值创造是同时发生的，只不过每个环节提供的服务不同而已。企业运营活动有的是一次性的，比如开某个公司范围的视频会议。有些活动是以项目为单位，由于该类项目周期长，参与方比较多，因此运营活动由许多环节共同协作完成。

业务财务一体化可以帮助企业管理者站在财务视角，从行政层级（集团、省分、本地网、县区、乡镇）、地域、时间段、部门等维度查看资源的成本效益，通过各个层面的对比，合理制定后续资源配置计划。

2 实施方法建议及实施难点探讨

以上3种方法，均需站在业务和财务视角分别进行考量，然后再在某个粒度上实现业务与财务对接。考虑到电信运营商企业规模大、层级多、价值创造与资源消耗链条长、周期长、业务活动多等特点，因此建议运用以上3种方法共同完成业务财务一体化需求分析。

业务财务一体化属于管理会计范畴，由于制造业成本构成与收入比较容易量化，因此管理会计得到广泛应用。电信运营商属于服务业，近年来由于来自外部的竞争压力，也需要更加合理地进行内部人、财、物资源配置，提高资源利用率，实现成本效益最大化。

然而，电信运营商拥有着庞大且复杂的通信网络，其资源投入与产出之间难于进行简单的归集和分摊。电信业务价值的评估存在如下难点。

a）单个业务需要各种专业的网络资源共同承载。

b）复杂业务可能跨地域（国际→国内→A省→B省）、跨行政层级（集团、省分、地市）。

c）由于评价的起终点不固定，固定资产的折旧难于准确计量，同时由于信息通信产品技术革新快，导致沉没成本增加，更增加了资源成本消耗的难度。

从上面的分析可以看出，对于电信运营商进行准确的成本效益分析是非常有难度的。相信随着业务规则的逐步完善以及企业信息化管理水平的不断提升，业务财务一体化实施必将成为电信企业管理者经营决策的得力助手。

3 结束语

本文主要目标是阐明电信运营商业务财务一体化战略实施的总体思路与方法。应当看到，在信息通信价值的创造过程中，由于通信网络的复杂性使得资源的价值贡献与成本消耗难于量化，这也是电信运营商不同于其他服务型企业之处。因此，需要进一步研究适用于电信运营商的成本费用归集与分摊模型、业务流程优化原则以及保障公平促进效益的价值评估机制。

［1］中国注册会计师协会.公司战略与风险管理［M］.北京：经济科学出版社，2011.

［2］安东尼·A.阿特金森，罗伯特·S.卡普兰，埃拉·梅.玛苏姆拉，等.管理会计［M］.刘曙光，陈静，译.北京：清华大学出版社，2009.

［3］中国注册会计师协会.会计［M］.北京：经济科学出版社，2011.

［4］中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：经济科学出版社，2012.