基于平衡记分卡的高校高水平运动队绩效管理

2012-09-06 07:51:44鲍军超
体育研究与教育 2012年5期
关键词:记分卡运动队战略目标

鲍军超

著名管理学家德鲁克说:“评价什么,得到什么”[1]。一个组织根据自身发展战略,设定相应的指标评价体系,对组织的各个方面进行考核,就能够引导和激励员工,以实现组织目标。自1986年普通高校开展高水平运动队试点工作以来,经过20余年的探索,高校竞技体育取得了一定的成绩。但管理上暴露出的诸多问题,严重阻碍了高校高水平运动队的发展。本文以平衡记分卡为理论指导,探讨高校高水平运动队的发展战略,从整体上对高水平运动队进行绩效管理和评价,以促进高校高水平运动队的建设与发展。

1 我国高校高水平运动队管理现状

从1986年到2008年,我国办高水平运动队的高校从59所增加到235所。现阶段我国高校对高水平运动队的管理普遍缺乏战略意识,忽视战略实施的管理,缺乏实现高水平运动队绩效目标的动力。在运动员招生方面,存在着教育系统内部独立培养与举国体制下竞技体育培养模式的矛盾;在教练员管理方面,教练资源严重缺乏,执教水平不高;在运动员管理上,“学训矛盾”突出一直是高校高水平运动队管理最为棘手的问题;在后勤保障方面,经费短缺是高校高水平运动队普遍存在的问题,已经严重影响了高校高水平运动队的训练、比赛和办队规模;在科研保障方面,高校办竞技的科研优势并未得到有效的利用。总之“要想成绩好,看谁招生好”成为高校竞技体育的普遍现象。

同时,高校高水平运动竞赛体系不完善也制约着其竞技水平的提高。比赛机会少,必然影响到训练质量,经费短缺使一些运动队处于停训、半停训状态。

2 平衡记分卡的基本思想

20世纪90年代,哈佛商学院教授罗伯特·S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫·P.诺顿(David P.Norton),在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上,向全世界开始推广平衡记分卡的方法。近十年来平衡记分卡在全球的管理实践中得到了广泛运用,该方法改变了传统的运用单一财务指标进行的绩效考核,推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统,在产品、流程、顾客和市场开发等领域使企业获得了突破性进展[3]。它是以“因果关系”为纽带,战略、过程、行为与结果一体化,财务指标与非财务指标相融合的战略管理、绩效评价系统[2]。近年来,平衡记分卡已逐步从盈利性组织推广到非盈利性组织及政府部门,以实现其“战略制导”的绩效管理。

平衡记分卡通过财务维度、顾客维度、内部运营维度和学习发展维度全面评价组织的经营绩效。财务维度评价组织的成本和效益,它强调少花钱,多做事。顾客维度评价组织满足顾客需求的能力。组织内部业务流程决定了运营成本。组织人力资源价值的提升源于不断的学习发展,且直接决定组织价值的提升。因此,平衡记分卡在实现组织战略和绩效评价方面,能为管理者提供广泛、丰富的管理与决策信息。

3 应用平衡记分卡进行战略管理和绩效评价的特点

高水平运动队在应用平衡记分卡进行战略管理与绩效评价时有着显著的特点。它不是以盈利为目标,而是以社会进步为己任。因此,在平衡记分卡的四个维度中(财务、顾客、内部运营和学习发展),顾客类维度应放在首要位置,而财务类维度则相对次要(见图1)。高水平运动队建立平衡记分卡包括以下几个方面的要素:(1)维度、(2)战略目标、(3)指标、(4)指标值、(5)行动计划。其中,维度体现了组织战略的基本关注点;战略目标是连接组织使命、价值观和愿景与实际行动计划的纽带,是理想与现实的桥梁;指标是由预先设定的关键性战略目标推导出来的,一个战略目标可能对应一个或多个指标;指标值是指标的具体要求,也是评价指标实现与否的具体尺度;行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划,它包含了若干个特定的行动,其目的主要是为了指标与指标值的实现。

图1 非盈利性组织平衡记分卡的四个维度

各个要素都是一一对应、相互支持的。目标反映了战略重点和驱动因素,明确了努力方向,而指标与指标值则是战略目标的衡量方向和标准,是落实战略目标的重要载体。行动计划是实现指标与指标值,最终保证战略目标实现的重要依据,它引导全体员工在行为上与战略保持高度一致。

4 高校高水平运动队绩效计划的制定流程和指标设定原则

4.1 绩效计划制定流程

4.1.1 高水平运动队绩效管理系统建设的前期准备 实现高校高水平运动队绩效管理的“战略制导”,必须进行充分准备,深刻理解平衡记分卡的理论内涵,严格按照平衡记分卡思想与流程操作,并对运动队现状进行调查,结合资料信息进行战略分析,组建绩效管理推进团队,使运动队绩效计划有效地实施。否则,绩效管理必定流于形式,难以实现。前期准备的一般步骤为组建绩效管理推进团队、编制推进计划、前期调查、宣传学习、收集资料并进行战略分析等。

4.1.2 战略研讨 平衡记分卡与绩效计划的编制始于战略研讨,包括高水平运动队的使命、价值观、愿景、战略目标、流程指标等重点主题(如图2)。使命是运动队存在的目的或原因,它不是经营活动具体结果的表述,而是运动队经营活动应当坚持的一种原则。价值观的指导意义在于目标与指标的设定与其保持一致,同时引导员工实现行动计划,使行为与价值观保持高度一致。愿景则是运动队未来的发展方向,是鼓舞人心和可实现的。愿景对于设定目标与指标具有重要作用。战略目标是体现运动队战略成功的主要方面,表明运动队在履行使命、体现价值观、向着愿景迈进的过程中要达到的结果。使命、价值观和愿景没有具体的数量特征和时间限定,而战略目标是运动队在一定时期内所需要实现各项活动的数量评价[4]。因此,战略目标对运动队行为具有决定性指导作用。

图2 战略分析与研讨主题示意图

4.1.3 绩效计划编制流程 将战略目标纳入到平衡记分卡是实施绩效计划的关键。战略目标的支撑体系则是战略规划图,它呈现出总战略及相关细节,体现支持战略的具体行动计划(见图3)。

图3 绩效计划编制流程一览表

4.2 绩效管理与评价指标设计原则

指标的设计直接关系到组织绩效管理与评价的客观与公正,关系到组织活动能否实质性开展,关系到组织效能的改进与提高,引导着组织的未来发展方向[7]。指标设计的不合理,则难以达到预期效果。运用平衡记分卡理论设计指标时应遵从以下基本原则:

(1)突出重点性原则。运动队绩效评价指标体系包含许多个指标,实践中不可能一一罗列。根据指标的贡献程度排除那些次要的、力不能及的指标,有效降低运动队绩效管理、评价难度,减少工作量,同时又能准确真实地反映其绩效。因此,突出主要绩效指标尤为重要。

(2)注重可操作性原则。指标的选定必须具有可操作性,才能运用于实际绩效管理与评价当中,指标的设计要便于实际使用。

(3)反映综合性原则。指标的设计要能全面、综合地反映实际绩效水平。片面的指标体系会使绩效管理与评价走向相反方向。评价手段应是定量与定性评价相结合,一味追求数字化测量会遗失真实而有价值的信息。评价应做到客观化、规范化处理,降低个人价值判断与主观成分所带来的不利因素。同时,不仅要评价组织绩效,还应评价各岗位员工绩效,真实反映其整体绩效水平。

(4)具备动态性原则。随着组织的发展进步,指标体系也应该作出适应性调整,即指标体系必须具备可更新性才能更有针对性地、更可信地实施绩效管理与评价。

5 高校高水平运动队绩效指标设计

5.1 高校办高水平运动队的使命、价值观与愿景

高校办竞技体育,就是建立一个除传统的体育系统培养运动员渠道之外,以教育系统为主体,从小学、中学到大学的“一条龙”体育人才培养体系,解决运动员退役后的社会生存问题。核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导组织员工共同行为的永恒准则[4]。核心价值观是发自肺腑并竭力倡导,是基于传统积淀并与使命相一致的,并支持着运动队存在的根本目的。任何目标、指标都不能与使命、价值观及愿景相违背。我国高校办竞技体育是在举国体制下专业运动员退役后的生存矛盾激化的背景下,为探索培养体育人才新路子,在借鉴国外体育发达国家经验的基础上开始着手实施的。其愿景是在教育系统内培养高水平体育人才,即高水平的学生运动员,使其除了具备高水平的竞技能力以外,还应具有与普通大学生无异的社会生存与适应能力。

组织缺乏使命感或发生偏离,可导致产生狭隘的战略目标。这是目前我国高校办竞技体育存在的普遍问题。使命是促进高校高水平运动队发展、竞技能力提升的最重要推动力,只有正确理解和认真贯彻高校办竞技体育的使命,才能体现出高校竞技体育的重要价值,在培养高水平体育人才的同时,有效缓解运动员文化教育不足所产生的社会矛盾。

5.2 高校办竞技体育的战略目标

根据高校竞技体育使命、愿景,其战略目标以平衡记分卡的管理思想,分为顾客类、财务类、内部运营类、学习发展类4个维度,它们没有主次之分,但作为公益性事业组织,应把产生社会效应、满足顾客需要放在首要地位,因此应首要关注顾客维度。这4个维度实际上也是相互支持、有机联系的。为了更好地服务于顾客,必须有充足的财政支持;为了获得成本效益最大化,必须改善内部运营;为了有效的改善内部运营,就必须不断地学习发展。

(1)顾客类:运动队的最终结果目标是为了获得社会绩效,同时也是平衡记分卡其他维度目标的最终目标,即它是以社会进步为崇高使命和满足顾客的要求为己任[6]。因此,顾客类维度在平衡记分卡框架中处于最重要的地位。在高水平运动队组织中,政府、所在高校、运动员等等都可视为顾客,每一方面都可能决定着高水平运动组织的成功与否。

(2)财务类:财务类目标是为顾客提供满意服务的保障和公共部门运作的约束条件[5]。公共组织中,许多活动难以用成本控制和财务手段进行评价,只能衡量资金是否合理有效地使用,是否能够有效服务于顾客目标。对于高校高水平运动队而言,财务类目标主要为获取资金的能力和有效使用资金的水平。

(3)内部运营类:公共组织的内部运营是以顾客价值为导向的。对非营利组织不应拥有经营机密,需要具有真正的透明度。在发达国家存在许多独立的第三方非营利组织评审机构,它们从不同侧面、角度对其进行监督和促进。内部工作流程顺畅、信息沟通便捷、组织结构健全才能更好地服务于顾客。在高水平运动队中,内部结构主要包括招生管理体系、训练管理体系、科研保障体系、文化教育管理体系、竞赛组织管理体系以及良好的信息沟通机制。同时,还应加强自我约束和第三方监督。因此,需要不断改进完善内部运营流程。

(4)学习发展类:学习发展关系到运动队长远的发展能力。只有更好地实践运动队内部的运营活动,才能确保顾客目标的实现。关注学习发展类目标是为了获得提高员工满意度、核心技能与专长,以提高运动队的竞争力。

这四个维度目标从不同角度和重点体现出运动队的运营策略和总体框架,以使运动队战略落实到相互关联、相互支持的绩效管理与评价体系中,指导反馈、考核激励并推动员工自我实现。

5.3 高校高水平运动队绩效指标体系的初步确定

表1 高校高水平运动队战略目标与绩效指标体系

运用平衡记分卡原理,对高校高水平运动队从战略上进行管理与评价,并以此确立和改进目标,不断修正、完善高校高水平运动队运营,增强高水平运动队的竞争力、发展潜力和高校办队效益。依据平衡记分卡,运动队绩效分为四个维度、九个战略目标、24个绩效指标。每一维度对应若干战略目标,每一目标又通过若干指标加以体现(见表1)。

运动队绩效指标值关系到组织内外部环境和重点发展步骤。指标值的确定必须在了解特定组织内涵的基础上,切合实际地设定。因此,指标值的确定属具体实践中的个案,不具备普遍指导意义。

6 结语

任何绩效管理与评价理论都不是万能的,尤其是我国在应用平衡记分卡对非营利性组织绩效研究才刚刚起步,其原理、内涵还有待深入研究[8]。高校竞技内外部制度正逐步改进,法规还有待完善,运动队自身制度的建设力度还有待加强。因此,必须结合运动队自身特点,使运动队绩效管理评价能够面向未来,并具有前瞻性和主动性,以便获得真实信息,不断改进评价方法,修正评价参数,以提高绩效管理评价的准确性与科学性,促进高校高水平运动队的健康发展。

[1] 乔东枝.论平衡记分卡在高校图书馆管理中的应用[J].图书馆论坛,2007,27(3):28 ~30.

[2] 胡玉明.21世纪管理会计主题的转变——从企业价值增值到企业核心能力培植[J].外国经济与管理,2001(1).

[3] 秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2005.

[4] 高雪莲.平衡记分卡法在公共体育场馆战略管理和绩效评价中的应用[J].天津体育学院学报,2006,21(3):225 ~228.

[5] 高雪莲.公共部门战略管理和绩效评价的新方法——平衡记分卡法在公共体育场馆运营管理中的应用[J].青岛科技大学学报(社会科学版),2006,22(3):43 ~48.

[6] 王锐兰.我国非营利性组织绩效评价研究[D].南京:南京航空航天大学,2005.

[7] 张定安.平衡记分卡与公共部门绩效管理[J].中国行政管理,2004(6):69~74.

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