烟草工业企业用工分配制度改革研究

李宁

[摘要] 以某烟草工业企业用工分配制度改革为例，深入调研企业改革背景，分析起改革重点和难点，即真正实现从身份管理向岗位管理的转变，本文就全面实施岗位管理提出改革方向和对策。

[关键词] 烟草行业用工分配制度改革岗位管理

一、改革背景

（一）现状分析

红塔辽宁公司成立于2003年12月22日，下辖沈阳卷烟厂、营口卷烟厂两个百年老企，人力资源现状存在着诸多矛盾和问题。沈阳、营口两个卷烟厂是百年企业，人数众多，年龄偏大，素质偏低，专业技术力量薄弱；现有退养人员与在岗人员比例约为1:1现行退养政策导致人才出现断层，大批骨干退休了，年轻人没培养上来，留用返聘也只是暂时缓解压力，人才培养、稳定发展面临着挑战；以往的招聘缺乏系统性，对招聘的数量、质量、所学专业等没有统筹计划，缺乏中长期人员需求分析、供给分析、流失分析；人才培养方式单一，缺乏目标，措施不到位，缺少各专业领域领军人物的培养，没有把培训需求与企业发展、个人发展结合起来，缺乏员工职业生涯规划；绩效管理单一，缺乏有效的绩效考评和激励机制；现有的薪酬政策激励作用发挥的还不够明显，政策性导向不明显，员工压力和动力不足，技术性较强的岗位留不住人才，优秀的一线员工纷纷走上“干部”岗位，学技术氛围不够浓厚，领军人物培养不出来，素质提升受到了限制。

（二）找准定位

2007年国家烟草专卖局“204号文件”提出“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”指导思路，明确了进一步深化用工分配制度改革的要求。红塔辽宁公司按照国家局提出的二十字方针，针对本企业做了深入调研，提出改革的目标就是要有效整合人力资源，全面实施岗位管理，从因人设岗向因事设岗、向因岗设人的方向转变，建立与岗位管理相配套的薪酬分配体系，实行全员竞聘上岗工作，真正实现从身份管理向岗位管理的转变。

（三）身份管理、岗位管理的涵义

身份一般指人的出身和地位，在我国民法中的身份是主体在特定的关系所处的一种不可让与的地位或资格。身份社会是一个背离法治的“人治”社会，人们将身份视为获取特权的主要途径，等级的划分破坏了社会和谐。在社会体系中的身份大致分为农民、工人、干部，身份管理作为国有企业的人事管理制度，从计划经济体制时期一直沿用至今，不但成为国有企业员工社会生活、经济生活、及文化生活的核心要素，甚至也成为人生价值观的主导因素。

岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析、岗位分类和设置、岗位职责描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，使员工增加角色感、目标感、成就感和归属感，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。

二、实施岗位管理改革对策

（一）劃分岗位类别，调整岗位设置

按照国家局“204号文件”要求，依据工作性质和岗位职责将岗位分为管理类、专业技术类、业务类、生产操作类和工勤类五类岗位。管理类岗位为从事保证生产、经营等工作顺利进行，并需要具有相应管理知识和能力要求，担负领导职责或管理任务的岗位；专业技术类岗位为从事卷烟产品研发、工艺技术、设备技术、网络信息、会计核算等专业技术工作，并需要具有相应专业技术水平和能力要求的岗位；业务类岗位为从事卷烟产品营销业务工作，并需要具有相应专业知识和能力要求的岗位；生产操作类岗位为从事生产操作工作，并需要具有相应知识和能力要求的岗位；工勤类岗位为不具备管理、专业技术、业务、生产操作岗位的工作性质，承担工勤保障或服务职责且不需要具备以上专业知识和能力要求的岗位。尤其是在专业技术类岗位设置了首席专业技术岗位和中级专业技术岗位，在生产操作类岗位设置了首席技师岗位和中级技师岗位。通过重新调整岗位类别和岗位设置，拓宽了专业技术人员和操作技能岗位人员的职业发展通道，调整了工资待遇，激发了专业技术、技能人员立足岗位发展，关注岗位绩效，学习专业技术、技能的积极性，使关键技术岗位能够留住人才，培养人才，满足了员工横向拓宽通道，纵向晋升的职业发展需要。

（二）开展岗位评价，确定岗位等级和档次

为体现岗位价值，科学确定岗位工资等级和档次，为建立岗位绩效工资分配体系奠定基础，对全部五类岗位进行了岗位评价，重新确定了岗位工资等级和档次，确定了绩效工资指导系数，与薪酬分配紧密挂钩，体现了岗位价值，充分发挥了薪酬分配的激励与约束机制，调动了员工的积极性。

（三）明确岗位职责，完善岗位任职资格条件

以“明确职责”为目标，按照业务链，逐条线，逐部门，逐岗位对《部门职责说明书》和《岗位说明书》进行培训、梳理，并通过对岗位性质、工作内容、工作目标等因素的分析，重新确定了各岗位包括文化程度、专业知识、专业技术资格（职业资格）、工作经历及年限、所需知识和技能、素质能力等内容的岗位任职资格条件。做到向因事设岗、向因岗设人的方向转变，有利于整合公司的人力资源，降低了人工成本，提高了工作效率，为建设科学的岗位管理体系，开展全员竞聘上岗工作打下了坚实的基础。

（四）制定考核办法，完善岗位绩效管理和薪酬体系

为提升员工队伍的整体素质，营造学习氛围，调动员工学习的主动性，建立与岗位管理相适应的岗位绩效考核办法，在制定了岗位绩效考核办法同时，增加了文化程度、专业技术资格（职业资格）、工作经历及年限等考核内容，考核结果直接与岗位工资等级的晋升（或降低）挂钩。为充分发挥中、高级专业技术、生产操作岗位人员的带头作用，培养领军人物，制定了中、高级专业技术、生产操作岗位人员考核细则，增加了聘任人员的《任务书》考核，《任务书》包括部门重点项目（或重点工作），QC成果或专利，授课，师傅带徒弟，论文发表等考核内容。

（五）调整退出岗位条件，满足企业发展需要

企业的退养政策从1993年开始，至今已延续近20年，退养群体在不断扩大，人才培养、稳定发展面临着巨大压力。为有效整合人力资源，通过政策导向解决专业技术、生产操作岗位人员短缺问题，对专业技术、生产操作岗位人员退出岗位的年龄条件进行了适当调整，将中级、高级以上人员退出岗位的年龄条件调整为达到国家规定的法定退休年龄，此项改革结束了延续近18年的“一刀切”退养政策，与留用返聘政策进行了有效对接，留住了专业技术、操作技能岗位的人才，激发了专业技术类和生产操作类岗位人员立足岗位，学习技术的积极性，为保持公司长期稳定发展奠定了坚实基础。

（六）实施全员竞聘上岗，建立了使优秀人才脱颖而出的竞争机制

实行全员竞聘上岗，企业搭建公平竞争的平台，使员工自主选择职业发展方向，充分体现“人人是人才，人人尽其才”的管理理念。一是按照“公开、公平、公正”的原则，严格把关，严肃纪律，规范操作，尤其在专业技术、操作技能岗位的竞聘中，聘请行业内、外专家进行组题、考评、阅卷，为全员竞聘工作的顺利实施起到保驾护航作用；二是允许符合竞聘条件的员工可以跨单位、跨部门申请岗位竞聘，打通了公司与两厂一体化的职业发展渠道，不仅有员工竞聘到高岗位，也有落聘人员，建立了“岗位能高能低，人员能上能下”的竞争机制；三是通过全员竞聘，有符合竞聘条件的退养员工重新返回到专业技术岗位或生产操作岗位，为企业留住人才发挥了积极作用。

（七）以科学发展观为引领，制定人力资源发展规划

根据公司“十二五”发展规划，制定“十二五”期间人力资源发展规划，实现由人事管理向人力资源管理转变。对在岗员工总数、员工文化水平、年龄结构、专业结构、职业资格等人力资源现状以及岗位任职要求进行系统分析，落实到具体部门和员工，制定公司“十二五”人才培养目标、培训计划、招聘计划等措施，将人才培养目标、培训等纳入对部门、对员工的绩效考核，激发员工学习知识、学习技术、技能的积极性，为培养出一大批适应企业发展需要的各领域的学科带头人和领军人物奠定基础。