三联有自己的文化坚守

李鸿谷

研究三联：事业性与商业性不可偏颇

三联生活周刊：我们阅读了你到三联书店工作以后的全部文稿，发现早几年发表的出版研究文章不少，这个有点让我们意外。为什么？

樊希安：2005年6月，我接到调令，调到中国出版集团。大概8月初，决定下来了，把我分到三联书店，做二把手。当时分配的领域是管《读书》杂志、人事、工会、图书馆。还有当时出版社在转制，要转制成企业，这一块也由我管。

三联生活周刊：对于出版社，这些工作似乎不算最核心的吧？

樊希安：是的。但这样的分工，对我很好。好在那里呢？我可以专心而有系统地研究三联的历史。像这样一家老的出版社，有悠久的历史，有自己的文化与传统，一个“空降兵”突然调来了，如果完全不懂，不学习不研究，如何展开工作呢？

三联生活周刊：也就是说，把过去的经验放下，先研究这家出版机构的历史与传统，然后进入角色。

樊希安：当时我不是一把手，工作相对轻松些，能够兼顾。三联创始人韬奋先生为书店定下的宗旨是：竭诚为读者服务。我的第一篇文章就是《我们今天如何竭诚为读者服务》，从源头去寻找精神资源，同时又对应现在的出版现实。在韬奋先生创办生活书店时，他理解并提出的为读者服务，包括为读者邮寄图书啊、打官司、带孩子等等，这在当时都很重要，但在今天这种出版格局下，我们竭诚为读者服务的方向在哪里呢？我研究三联书店的传统，又结合自己对出版的思考，我认为：在目前出版业泥沙俱下的情况下，还是要执著地为读者提供优质的精神食粮。这就是我们今天竭诚为读者服务的方向。

三联生活周刊：为读者提供优质的精神食粮，这应当是所有出版机构的使命，但在现在市场经济的条件下，出版社面临真正的挑战是什么呢？

樊希安：第二篇文章我写的就是《关于学习韬奋先生商业性和事业性关系的论述》。在市场经济条件下，三联书店要不要注意“商业性”，这是很重大的问题。这当然跟三联书店以前一段风波有关，一家学术出版机构为追求利润去做质量很差的教辅书，这样的“商业性”不合适嘛。但经过这个风波，要不要追求利润，又反过来成了一个谁也不敢碰的题目。

三联生活周刊：有意思，你是返回三联书店自身的传统里去寻找思想资源。

樊希安：出版社出版书刊，其实韬奋先生琢磨得非常清楚，他用事业性与商业性两个词给予了经典的概括。韬奋先生的论述说：首先我们要坚持事业性，事业性是根本，我们是为文化而生，为了传承文化的。没了事业性，我们的根本就没了。但是，如果光强调事业性，不强调商业性，我们的生存就难以为继，我们也就完蛋了。韬奋先生的这个论述，即使你现在看，仍然是经典的。我研究这段论述后认为，后来我们党提出的“社会效益”、“经济效益”，其源头就是韬奋先生的“事业性”与“商业性”。事业性与商业性的关系，其实质就是社会效益和经济效益的关系。从现实情况看，三联书店当时的主要问题，是商业性不够，对于市场经济，我们感到很不适应。

三联生活周刊：我们阅读你早期的文章，也是感觉它并非纯粹研究，而是有着很强的现实意义与价值。那么，我们“商业性”的突破口在哪里呢？

樊希安：我的第三篇文章写的是《关于三联书店强化大众出版物的思考》。大众出版物也是三联书店的传统啊，过去我们还出过如何谈恋爱及大众信箱一类的面向大众的书，后来我们走向了学术，而且越来越高端，就逐渐减弱了这部分出版物。出版社跟市场对接，不就是大众出版物跟市场对接嘛。第四篇文章，我研究的是三联书店的企业文化，这是我当一把手之后完成的。前面，主要是三篇研究性文章。

三联生活周刊：从这三篇文章看，它其实都是针对三联书店现实的，从宏观思考到微观破题的途径都有思考，它后来产生了什么样的效应呢？

樊希安：对我自己而言，用三年半的时间，研究了问题，而这些问题既跟三联书店的历史有关，又跟三联书店的现实相关，这是一种积累，也是一种收获。第二个，就是因此我融入了书店，融入了大家。大家也慢慢地认识了你，了解了你。

三联生活周刊：你说到的第二个收获，还真是我们没想到的。

樊希安：其实我研究三联历史，这种研究当然有现实针对性，我自己更大的一个收获是更真切地认识到三联书店的优势，这个优势是什么呢？品牌。品牌这个东西，你真正做这行，做出版工作，而且从吉林到北京三联书店来做，就会发现它的价值实在太大，对于出版社实在非常重要。后来，我提出的发展战略，第一个就是：品牌战略。

三联生活周刊：我相信，你对三联书店未来，不止一个品牌战略吧？

樊希安：除了品牌战略，我们还有人才战略与企业文化战略。

结构调整：选题是龙头，但组织结构却是核心

三联生活周刊：你2009年初上任三联书店总经理，一上任就开始了大刀阔斧的改革……

樊希安：还真不是。任命我任三联书店总经理，我向上面要的政策是，给三联书店恢复一个副牌社。我为什么这样想呢？三联书店的转型，不可能一朝一夕，如果我有一个副牌社，可以先从这里开始试验。结果，这个副牌社没有要下来，有关领导说：你现在的任务是把书店的关系理顺。所以，我给自己定下的第一年任务是：稳定。

三联生活周刊：稳定，要用一年时间？

樊希安：上任半年后，集团的财务统计表明，当年1～5月，三联书店销售收入与去年同期比，是负增长，是集团图书出版单位销售收入下降的两个单位之一。面临危机啊！

三联生活周刊：三联书店一直在正常运转，每年也都有报表，为什么在这个时候发现这么严重的问题呢？

樊希安：当时中国出版集团准备上市，要对下面的子公司做细致的财务调查与分析，亏损就不能上市啊。过去我们只说书刊合并后的大账，不讲细账。这一次集团调查的结果，情况并不好。我想，稳定？消极的稳定肯定是不行了。稳定了，书店是没出事，但干不出成绩，到时候也同样要撵我滚蛋。当时，压力挺大。

三联生活周刊：销售收入下降的压力这么大？

樊希安：不只是图书销售下降这么简单。楼下的韬奋图书中心也亏损巨大。当时上市财务审计部门的一种意见是：破产。

三联生活周刊：真让韬奋图书中心破产？

樊希安：从经济的角度讲，破产当然是最理智的选择。但是我想，这里毕竟还是一个文化地标啊，让它破产，不甘心啊。另外，前面书店，后面编辑部，是三联的传统，不能丢；还有，如果真破产了，虽然只是一个书店的破产，但大家会说“三联”破产了，你想想会对三联这个品牌造成多大的损害呢！我想通了，我说，无论有多大的困难，我们都得解决这个问题。面对销售下降，也面临图书中心的亏损，我们班子统一了思想，必须改革，否则难以生存。

三联生活周刊：那又如何面对图书销售下降呢？你的大众出版物是不是解决这个问题的一种思路？

樊希安：我提出做大众图书，上一任代总经理张伟民很支持，是他让我研究这个问题，我才写出那篇文章的。做大众化图书，说起来大家都同意，但做起来很难，为什么？这牵涉到一个结构性的问题。三联书店分三个编辑部：生活、读书、新知。这是因为三联书店就是“生活”、“读书”、“新知”嘛。但问题是，这三个编辑部，出书的定位不清啊，所以出书严重同质化。做出版的都知道，出书的关键在于选题，编辑部定位不清，选题就难以调整。过去说了好多年的做大众化图书，实施不了，症结在此。

三联生活周刊：要做大众化图书，首先是要调整选题结构，但选题结构实际是跟出版机构的组织结构相关；所以，要调整组织结构才能调整选题结构，也才能真正出大众化图书。

樊希安：对的。这是关键。如果你不想清楚这种结构性关系，你再叫多少年出大众化图书，也是没戏。所以，韬奋图书中心亏损的事，是急事；而调整组织结构，却是关键的事。只有调整到位了，才有发展的可能与空间。当年，我们统一了思想，就把过去的三个编辑部调整成学术、文化、大众三个出版中心。如此一来，各个中心定位都清楚了。大众出版物也就顺理成章地有组织有编辑来认真做了。

拓展渠道：为好书建设最强的发行通道

三联生活周刊：我们通过媒体，看到三联书店跟好些省市的新华书店建立战略联盟的新闻。这是品牌战略的一部分吗？

樊希安：三联书店最开始是跟山东、河南、江苏、黑龙江与青岛，四省一市进行战略联盟。这是我利用过去的资源，牵的头。过去，知识界、文化界都知道三联，但往下延伸，二、三线，甚至四线城市，越往下，知道三联的人越少。这种联盟，一方面就是把三联的影响力扩大，但更重要的是，拓展我们的销售渠道。现在参加我们战略联盟的省市单位又增加了不少，而且中国出版集团其他出版机构，也开始学习仿效这种模式。

三联生活周刊：一般人理解的新华书店系统，还是有些传统计划经济的色彩，大家似乎觉得过去说的“二渠道”更有效率。为什么你要选择新华书店系统呢？

樊希安：在计划经济时候，新华书店是老大，像一家出版社的社长要约他们一个业务员见次面都不容易。市场经济后，在相当一段时期里，他们确实改革滞后了一些。但现在又有了很大的变化，他们也加大了改革的力度。而且新华书店系统最大的优势是，只有他们有能力往三、四线城市延伸。同时，后来各省市陆续成立出版集团，全国性的新华书店系统“高位截瘫”，反而是各省市新华书店系统强势了，垄断了地方的发行终端。这是重大变化啊，你不顺应这种变化能行吗？各省市新华书店系统一垄断，他们在选书上，自然会倾向本省出版集团的图书，而我们自己的发行渠道只依靠民营发行，就在渠道上吃大亏。书如果发不出去，你做得再好，也见不着效益啊。

三联生活周刊：三联书店的图书销售不好，是不是也跟发行不畅相关呢？

樊希安：不仅三联书店，任何一家出版社都一样。发行是龙头，你的产品不能送到读者手中，别说经济效益实现不了，社会效益更实现不了啊。但发行是比较苦的事，不能做细致的工作，根本做不了发行。所以，我决心自己亲自来抓发行，我来挂帅。

三联生活周刊：你抓发行，抓住改革后的有网络性终端的新华书店系统。现在好像网上书店更风行，比如当当、卓越，这个渠道我们如何利用呢？

樊希安：三联书店出版的书，偏向知识分子，而知识分子又是上网最多的人群，所以，统计下来，目前我们30%～40%的书，是通过网络销售出去的。网络，是我们很重要的渠道。

三联生活周刊：这样看来，我们是不是得把图书销售的重点放在网络上呢？

樊希安：这几年，我们和网店的合作是在逐步加深。比如我们的三联经典文库，当当网订了3000套，一单就是1000多万元码洋，大大地解决了我们的后顾之忧。但是，我们不能只看到这一面。网店的销售如此激烈竞争，降价是他们的不二法宝，如果我们把图书销售全部绑在“网店”的战车上，而放弃实体店，未来你没有控制权，也没有主动权啊。所以，我们虽然网店销售很好，未来网店销售还会增加，但我们不能放弃实体店。这不仅是战略上的考虑，因为我们的宗旨是竭诚为读者服务，就不能只是卖书这么简单，实体店能够提供给读者文化氛围，即使他不买书，我们也不能漠视这一部分读者。

三联生活周刊：目前三联书店的渠道，除了网店，就是新华书店系统……

樊希安：即使图书销售，我们也应当通盘来考虑。比如新华书店系统，除了销售，还有一个品牌延伸的问题存在。除了这两个渠道，过去我们一直在做、现在也还在做的是，我们在各地开办三联书店的分店，这是我们自己的发行通道。

三联生活周刊：记得上次出版集团总裁谭跃来三联书店考察工作时，阐述的观点是，中国出版集团的短板是缺乏自己的发行渠道。那么，三联书店的分店体系，能够为三联书店，以及出版集团建立自己的发行通道吗？

樊希安：这正是我的目标。三联书店，历史性地留给我们一个“书店”的名称及其传统，它在做地方分店上最有优势，如果我们认真做好了各地的三联书店分店，将是非常有价值的发行通道。如果建成，我们就有了三条发行渠道，而且可以成为出版集团图书发行的主渠道。

做大品牌：做强做开是发展的关键，最终着力点是品牌

三联生活周刊：渠道也是成就品牌的一种力量，与新华书店系统的战略联盟，既是发行拓展，也是品牌拓展，一举两得。我们还注意到三联书店与上海三联、香港三联的合作，这是否更是品牌战略的一部分？

樊希安：到三联工作后，很有意思，比如看报纸，一整版，扫一眼，如果有“三联”两个字，一定会马上跳出来。无论版面上有多少字，这两个字跑不掉。有一回也是看报纸，说“三联”倒闭了，吓我一跳。仔细看，是香港三联在广州办的一家书店关闭了，但报道成三联倒闭了。我看了很生气，这不是胡扯嘛。但转过来想一想，目前我们有三联书店、上海三联与香港三联，“三联”这个品牌因为历史因素，分别在三个城市，可不是一损俱损一荣俱荣嘛。

三联生活周刊：我们出去采访，经常会有人问我们总部是不是在上海，或者香港。那么，有了这件事，你就有了融合三家的想法？

樊希安：如果三家出版社联合成立一家出版集团，那是真正的创新，对内对外，都有巨大的优势。但目前在我们的体制之下，三联书店属于中国出版集团，上海三联属于解放日报报业集团，香港三联又是另一种结构，要真正联合成集团公司，很困难。成立不了集团公司，实施不了实体性的联合，我们可以走另外的道路，走品牌聚合之路。

三联生活周刊：不能建立实质性的联合，又如何走品牌聚合之路呢？

樊希安：我找上海三联、香港三联谈，谈寻找联合的方式。第一次三家探讨联合的会议是在北京香山开的，我们叫高层年会。当时我说，光开会不行啊，我们三家三联书店应该有个共同宣言，我起草这个宣言，就是怎么坚持文化使命，弘扬三联品牌。这个宣言影响很大，大媒体都给予了报道。这也就是一种品牌影响力的提升啊。

三联生活周刊：我注意到你跟各省市新华书店系统的战略联盟，是很实的，是寻找发行渠道的。那么，三家三联书店的联合，难道仅仅是一个宣言？或者说，这种联合，就只是一个松散的“邦联”？

樊希安：当然不是。三家合作的关键，是可以资源共享，打通了这一通道啊。第二届年会，我们在香港开的，就谋划并决定三家合股成立一家新公司，叫“三联国际”，这是实质性的。有了这家公司，大家的选题资源、作者、编辑，特别是渠道资源就可以重新整合与共享。它的效应，就不再只是一个“邦联”了，而是一种新模式，有了实质性内容了。

三联生活周刊：我们小结一下。你刚才所讲的这一切，其实背后有一套完整的逻辑。从先把韬奋图书中心的窟窿补起来，然后调整三联书店的组织结构，这是图书产品的结构调整；然后又有渠道的拓展，这种拓展以新华书店为突破口，逐步形成三条相互配合的发行道路；而同时，又有三家三联书店的联合，这既是品牌的拓展，也是资源的优化组合。这些看起来都是战术性的，但它们彼此又是高度关联的，背后肯定有战略性的思考，那又是什么呢？

樊希安：过去相当长的时间，包括我调进三联书店之后，我们一直在讨论三联书店未来的发展道路，或者说发展模式，大家集中在“小而特”与“大而强”两条道路的选择之中。我们究竟走什么样的发展道路呢？我自己琢磨了一个说法，叫“做强做开”。从三联的实际出发，应该是做强做开比较合适。所谓做强，就是不断增强自己的出版能力和经济实力，靠品牌特色取胜；所谓做开，是从公众影响力而言的，对一个特色出版社而言，大而不强没有意思。但是我们要全力谋求做开，扩大辐射力和影响力，不盲目追求体量的增大，而是谋求布局的延伸和影响力的穿透。

三联生活周刊：我理解你的意思是，影响力，也即品牌拓展是“做开”的核心要素。但无论渠道开拓方向选择，还是三家三联书店的联合，都是寻找影响力，并且是创新性地发现新的增量来源，而不是寄托于传统路径之上。

樊希安：我有个比方，三联书店不能成为萝卜，而是要努力使自己成为人参，人参体量虽小，但价值要远远高过萝卜，而且它的根须伸向四面八方，好的人参，有的老山参，根须延展到一两米开外。“做强”，就好比人参的肢体，小而有它的核心价值；“做开”，就类似人参的根须，向外尽量扩张开去。

三联生活周刊：如果我们把“做强做开”当做一种三联的发展策略的话，那么目标又是什么呢？

樊希安：我的目标就是把三联书店做成一家集团公司。现有学术、文化与综合三个分社，还有《三联生活周刊》与《读书》杂志、韬奋书店，以及上海三联公司，这七个单位都发展壮大，“七星拱月”，三联书店不就成为一个集团公司了？这是我之前提出的思路，但现在发展更快，我们又成立了专题项目部，专门做大项目。还成立了对外合作部，再加上原有的大众出版中心，筹建中的“三联国际”公司，“星星”就更多了。

三联生活周刊：做强做开，你的思路以及做法，事实上也回答了三联书店未来究竟是“小而特”，还是“大而强”的道路选择。

樊希安：这些机构，我们把它的组织架构做好做实，它们各自良性发展，三联书店未来就自然而然是“大而强”了。同时，这种良性发展本身，又可以使三联的品牌“做开”，根须尽量扩张。这就是品牌拓展，影响力扩大啊。而保证完成这一系列的设想，我们在品牌战略之下，就必须强调人才战略与企业文化战略。

文化坚守：三联是知识分子的精神家园

三联生活周刊：三联书店所做的这一切，回到根本，还是为读者提供优质的精神食粮；而从读者角度看，他们可能未必关心出版机构自身的改革与探索，他们的判断标准更直接，就是你有没有好书，有没有既好又畅销的书。在这方面，三联书店又是怎样做的呢？

樊希安：有了前面那些基础性的工作，目前三联书店有两种趋势性的变化。第一是许多图书销售都在1万册以上，过去曾经有半年，我们只有一本书发货超过1万册。由此可见这种变化是很重要的。第二，我们很多的书在重印，这说明这些书受欢迎啊。

三联生活周刊：我们注意到这两年三联书店的畅销书，主体上是引进版的，我们有没有自己培养畅销书作者的计划呢？

樊希安：这个我们也在尝试，比如大众绘本，我们正在培育之中；还比如有的学者，我们签下了他以后的出版计划……但是，三联书店是一家非常严肃的出版机构，我们的目标，不能是制造畅销书阵地，我们有自己的节奏与品格。

三联生活周刊：我们前面讨论的最多的问题，是属于“商业性”范畴，在新的市场经济条件下，我们如何兼顾“事业性”呢？

樊希安：这是我一直思考的问题。这次我们办三联书店80年店庆，我去拜访韬奋先生的儿子邹家华，他对我讲，一般认为韬奋是个出版家，但他认为他父亲不是为了文化而文化，也不是为了出版而出版，他选择的自己的道路背后有自己的理想，他的理想就是谋求改造社会，使社会进步。他做出版，做文化，其目的都在这里。

三联生活周刊：那你作为现任三联书店的总经理，你理解三联的文化品格和坚守是什么呢？

樊希安：在改革开放、市场经济的条件下，我希望三联书店能够坚守文化使命，传承文化精神，继续探索真理与新知。别人称我们是“知识分子的精神家园”，我们也一直在往这个方向上努力。前面我们谈到了各种规划，以及各种改革的方略，这些都只是我们的手段，都是为我们的目标，我们的文化坚守服务的。