谈项目部进度控制的方法和措施

武 强

0 引言

进度控制是施工单位项目部对工程控制的一个重要的手段，进度控制分为施工前进度控制和施工中进度控制，就此分别作一讨论。

1 施工前进度计划的审核

1)审核分包单位计划所列工作的划分是否合理。

审查中应注意三点:

a.每项工作应明确到分项工程或更具体的施工过程，否则就会因太空乏而起不到控制作用;

b.划分的工作应不与项目部施工方案相冲突;

c.凡是与施工直接有关的内容均应列入，而施工辅助性项目和服务性项目则不必列入。

2)审核分包单位工程量与工作持续时间确定是否合理。

审查时应注意以下两点:

a.工程量的确定直接关系到工作持续时间的确定，对其的审核可依据业主招标时所提供的工程量清单或预算文件;

b.持续时间确定应根据合同工期、施工机械的配置、劳动力的安排及施工经验。

3)审核分包单位施工顺序的安排是否合理。

施工顺序包括两个方面:

a.工艺顺序，即生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作由工作程序决定的先后顺序关系;

b.组织顺序，即工作之间由于组织安排需要或资源(劳动力、原材料、施工机具等)调配需要而确定的先后顺序关系。

对施工顺序的审核应注意下面两点:

a.工艺顺序的安排要科学合理，要关注新材料、新工艺、新设备、新技术的使用所带来的变化;

b.对组织顺序的安排既要注意流水段的划分是否合理，也要注意流水方向是否合理。

4)审核各分包单位施工进度计划是否均衡。

无数实践证明，如果施工初期不主动抓紧，势必导致最后阶段会被动赶工。事实上越是到施工后期，越要进行诸如收尾、设备调试、生产和使用前的准备等慢工细活的施工活动。因此，为实现施工进度计划总体的均衡性，采取前紧后松的计划安排是明智之举。

5)审核各分包单位编制的施工总进度计划。

根据项目的特点，全面分析各分包单位施工总进度计划的合理性和可行性，并对照项目部编制的初步施工控制计划，若有不一致的地方，可通过与各分包单位协商解决，从而确定项目施工总进度控制计划，报总监理工程师审核，并报业主审批确认，作为以后施工过程中的进度控制依据。

有时常常会遇到施工许可证还未办理、尚未签订施工合同、设计文件不完整、缺少周边及地下环境资料、主要工艺和设备仍待定等不可知因素，这样就给施工组织设计总的进度计划编制带来许多困难。遇此情况后，项目经理应及时协助业主及有关单位解决这些问题。

对施工进度保证措施要制定工期目标是否与合同文件的约定相一致;是否有与总进度计划相配套的实施计划;保证施工进度的组织措施、技术措施、经济措施和合同措施是否有可操作性;进度计划的编制、报批、执行、修订等程序是否合理。

2 施工前期进度预控的工作要点

项目部在进场前，头脑中就要树立:不要盲目的抢工期，不要“带血的进度”。要树立无质量、无安全的进度是“零进度”的理念。要根据工程竣工总目标，了解情况后，上报业主、监理切实可行的施工进度计划，项目部努力落实各专业间的相互关系，严格施工进度计划，并督促各分包单位科学组织、合理安排，实现各自的工期目标。并确定项目施工总进度控制目标，同时要组织好劳动力、原材料、施工机具设备进场，为项目施工阶段进度控制做好准备。

1)编制初步施工进度控制计划。项目部工程技术人员要熟悉项目的施工图纸和施工合同，了解关键工序、关键部位的施工工艺和施工工期，并详细征询业主对该项目建设总进度和阶段性进度的要求，通过科学分析，结合其他项目的经验，编制出初步施工进度控制计划。

2)对分包施工队伍进行召开项目部会议。向分包施工队进行工作交底，要求各分包单位向项目部申报分包单位施工总进度计划和阶段性施工进度计划，并申报劳动力、原材料、施工机具设备的进场时间。

3)审核各分包单位编制的施工总进度计划。根据项目的特点，全面分析各分包单位施工总进度计划的合理性和可行性，并对照项目部编制的初步施工控制计划，若有不一致的地方，可通过与各分包单位协商解决，从而确定项目施工总进度控制计划，报总监理工程师审核，并报业主审批确认，作为以后施工过程中的进度控制依据。

3 项目施工过程中进度控制的方法和措施

1)精细化方式控制。

所有的工序，能平行施工的必须平行施工。狠抓工序的衔接。工序的衔接必须由项目部管理人员亲自抓，如果发现有的工作面不开，分包单位必须说明其原因，如为了照顾某作业队多挣工钱，而延误工期，必须给予纠正。各工序施工时专职质检员、安全员及兼职的质检员、安全员必须到位。施工计划必须细分到每个分部分项工程，并落实分部、分项工程的具体分工责任人、材料、设备、后勤、负责人及联系方式。实施每天两班换岗上班制度。

针对进度，每天要明细目前完成多少工程量，剩余多少工程量。针对倒排施工计划表，一天一落实、三天一检查、一周一汇总、一旬一目标、一月一总结。

2)每日诸葛亮碰头会控制。

项目部根据情况及时召开生产会(诸葛亮碰头会)各分包单位负责人、技术人员要参加生产会。生产会以实际施工进度对照施工进度计划，分析、评价施工进展情况，发现有施工力量不足或施工进度有拖延时，协助施工队查找原因，并督促其采取科学、合理的措施，着重分析当日完成工程是否存在质量问题、安全问题及其他的问题，工期是否滞后。

生产会上，制定整改质量及安全问题的措施及如何落实的组织措施、技术措施，把滞后的工期赶上来。真正做到“小事不过时，大事不过夜，问题不装兜”，在确保质量和安全的前提下，赶进度。

3)全面计划管理控制。

认真编制修订切实可行的施工总体倒排计划和相应的月、旬、周施工作业计划，使施工上下协调。在确保施工期间的安全、质量的前提下，确保各工序施工最佳时机。必要时采取保温养护措施和添加外加剂措施。

4)经常巡视方式控制。

依照已确定的施工总进度控制计划，定期检查各分包单位申报的施工进度计划执行情况。项目部经理、总工应经常巡视现场，了解分包单位投入的劳动力、原材料、施工机具设备的使用情况，掌握现场施工部位的情况，发现有施工力量不足或施工进度有拖延的现象时，应及时通知分包施工单位即行改进。工程进度受很多专业的制约，各分项工程前后工序和其他设备专业、装修专业的紧前工序，受相关专业分包单位的施工进度影响，因此项目部要协调各分包单位工序之间的矛盾，对施工工序逐一核实并督促完成，相应不符的情况，在现场督促解决。

项目部要根据总体工期目标制定工程的施工进度计划是项目部进度控制的主要工作。项目部每月根据现场巡视情况，制定月主要节点工期，要求各分包单位根据自身情况编制月进度计划并报项目部审核。通过对月进度的控制，来满足总体进度。

在工程后期，为完成进度目标，在保证质量的前提下，项目部要根据总进度计划，里程碑和节点工期，设计制定了剩余工程量计划，并综合现场实际情况，形成“工程尾工削号表”对未完成工作量要求分包单位计划落实到每一天，并落实到工长、班组长、领工员。

对未按照“工程尾工削号表”完成的，由分包单位说明原因。并在每天的诸葛亮碰头会上，执行工程尾工消号制度，对已完工程进行消号。

5)通知单形式控制。

当发现有的分包队伍实际施工进度比计划进度拖延较多时(通常指超过一周)，表明现场施工进度有失控现象，应及时向分包单位发出书面的通知，指出问题，指令分包单位必须采取有效的赶工措施加快施工进度，否则，将要承担一切不利的后果。项目部发出的通知要具有严肃性，作为对分包单位延误工期的索赔资料。

6)专题会议控制。

当项目部向分包单位发出要求改进施工进度的通知后，仍未引起分包单位的高度重视，现场实际施工进度也未有改进，项目部应在短期内召集有关分包单位的负责人及其相关管理人员，主持召开一个施工进度控制的专题会议，专门研究改进施工进度的方法和措施。

7)设计变更工期索赔控制。

当在施工过程中发生重大设计变更时，项目部应督促分包单位及时评估对施工进度带来的影响程度，需要索赔工期的要及时申报，项目部应科学、公正、合理地审核分包单位的工期申请，征询监理、业主同意后，报总监理工程师批准同意索赔的工期，作为施工合同工期的延续，避免以后在工程竣工验收时对合同工期的争议。

8)运用支付手段控制。

运用工程款支付的手段也是控制进度的一个关键措施。当分包单位的实际施工进度达不到计划进度要求，经项目部多方面协调后仍未取得有效的改进时，项目部应适当运用分包合同条款，签署扣减分包单位工程款的凭证，给分包单位以一定的压力，以促使其采取措施加快施工进度，达到计划进度的要求。

确保合理工期按期完工，是项目部实现最大利润的途径，也是项目部“讲信誉”的表现。是项目部本着“精心组织，合理协调，协作高效，确保业主满意”的工作能力的体现。同时也体现了项目部全体人员群策群力、努力奋斗，有着饱满的精神面貌、积极主动的工作态度和扎实务实的工作作风。说明了在工作中每位同志都能认真履行职责，经常自觉地加班加点工作，团结协作，密切配合，成功完成了各项工作任务，从而保证了项目部进度控制工作的高效、有序、顺利地展开。

[1]郑瑞彩.浅谈项目工程管理的进度问题[J].山西建筑，2011，37(3):254-255.