基于价值链理论的建筑施工企业成本管理

□文/瞿 铭

（中铁十七局集团上海轨道交通工程有限公司 上海）

我国市场经济正在逐步走向完善，作为市场经济主体之一的建筑施工企业，必然要参与到市场竞争活动中来，那么衡量建筑施工企业竞争力的重要因素就是成本管理的好坏，因此在建筑施工企业加强成本管理有着十分重要的意义。价值链理论是在上个世纪末进入我国的，它要求将企业的价值链置于整个行业的系统之中，通过改善企业同供应商和业主的关系，以及企业内部价值链中的各项事务的关系这两个方面来获取竞争优势。施工企业近些年比较关注价值链理论在企业中的应用，通过对价值链各个环节有效的成本管理，从而获取企业的成本竞争优势。

一、价值链成本分析观概述

在企业中实施成本分析需要运用各种方法，价值链的诞生为成本分析提供了基本的工具。在讨论基于价值链理论下的成本控制方法时，观点有很多种，但是最具有代表性的有以下两种：

（一）战略性成本分析观。基于企业战略的角度出发对成本分析进行考虑，认为企业应当将其价值链同客户价值链和供应商价值链进行连接，再与竞争对手进行比较，从而发现自己的不足，以此寻找机会，确定企业的战略发展方向，在此基础上制定出与之相对应的成本管理措施。这种价值链分析的主要步骤如下：

1、识别和确定企业的价值链，将收入、成本、资产分配到各项价值活动中。

2、将成本动因进行详细的分析，其中包括执行性和结构性成本动因，主要分析他们之间的相互关系，为管理价值活动服务。

3、通过重组企业价值链和控制成本动因的方式来提高竞争优势。

4、在为了降低企业成本努力时，切记不要标岐立异。

5、确保成本削弱战略的持久性。

（二）企业成本分析观。企业成本分析观认为：企业在进行成本控制的过程中可以利用价值链分析。其主要过程如下：

1、对企业价值链进行详细的分析，确定其主要是由哪些具体的价值活动组成的。

2、在对企业价值链分析的过程中，找出各个价值活动在总成本中的趋势和比例，以及创造企业利润的新增长点，将成本的主要成分进行细分，将成本耗费最大的活动和目前占较小比例但是增长速度较快的活动进行标记，分析其价值活动的成本驱动因素和相互关系。

3、通过价值链分析，在该系统中找出降低活动成本的方法、信息和机会。

4、对每个价值活动的价值流程进行详细的分析，针对其价值流程建立相对应的成本控制体系，并对企业的成本控制情况进行实时监控，对其做出及时的信息反馈，从而达到降低成本、控制成本的目的。

二、建筑施工企业成本管理的特征

（一）建筑施工企业成本管理难度大。在建筑施工企业，由于其生产过程的单件性和产品的多样性，致使施工企业的产品几乎都是不一样的，无论是施工前的设计和施工方案，还是施工现场的各种施工活动都具有一定的独立性，各种产品消耗的资源不同，需要对大量的数据进行处理，这样就加大了成本管理工作的难度。再加上建筑施工企业一般都是流动性比较大，必须在合同指定的地点进行生产，作业难度大，生产组织比较困难，因此施工企业成本可预见性较差，不同于其他一般制造业。

（二）项目管理是建筑施工企业成本管理的重要内容。在建筑施工企业进行成本管理，有明显的双重性。首先，对于施工企业来说，其生产的产品不能像一般制造业那样在工厂中进行批量的生产，具有单件性的特点。同时，建筑施工企业的产品造价、生产要素和施工工艺都各不相同，各个项目部的责任成本和标准成本也都不一样。再加上施工企业的建筑产品基本上都有生产周期长的特点，从而决定了在建筑施工企业实施成本控制必须以项目部为基本单元。因此，建筑施工企业普遍实行内部项目管理制度，在企业中成立一定的项目部，将每个项目部看成是独立的成本中心。在施工企业的成本管理中，项目部的成本管理成为了管理的核心。

（三）控制目标具有多重性。在建筑施工企业中，工期、质量和成本三者之间是相互影响、相互依存的，形成一个独立统一的整体。因此，在施工企业实施成本控制并不只是为了无限制的降低施工成本，同时还是为了实现短工期和高质量的要求，只有同时实现了成本低、质量高、工期短，才是施工企业成本管理的最佳状态。也就是说，在施工企业实施成本管理必须和质量、进度管理进行密切的结合，这样才能实现成本管理的最终目标。

三、基于价值链理论下的建筑施工企业成本管理优化策略

传统施工企业成本管理中的主要问题有：价值链结构缺失，大部分企业价值活动没有在价值链管理体系之中、对竞争者的信息不足、价值链定位缺失、对价值增值点的位置不能进行正确的识别、内部协同机制缺失，等等。对此，在建筑施工企业中应当采用多维度的优化策略，并对企业内部和外部的价值链进行有效的优化，从而形成难以模仿的价值优势。

（一）业务维度的优化策略。施工企业业务维度的优化策略分为流程再造和业务外包两种。所谓流程再造，是指从战略层角度考虑企业价值链的问题，通过流程再造可以看出企业内部的各种活动或流程对于价值的贡献。由于施工企业之间的机构设置和组织层次各不相同，因此企业内部也表现出很多差异，但是施工企业可以绘制施工流程图，从而把握住施工过程中的关键工序，将其分解成为可以区分的作业活动，明确企业的责任主体，增加增值业务，减少非增值业务。所谓业务外包，是建筑施工企业内部价值链战略环节的重新定位，需要将施工企业的内部资源进行集中，将其放在最能体现企业优势和具有核心竞争力的领域，对那些不具核心竞争力的业务外包给其他专业的分包商。根据经验，采取这样的措施，往往会得到很好的效果，可以降低企业的管理施工成本，并且可以利用企业外的资源，与合作伙伴一起承担风险。

（二）组织维度的优化。在建筑施工企业实施组织维度的优化，需要建立顾客导向的组织结构、实行扁平化和跨部门的横向组织结构、建立施工企业文化价值观。在建立顾客导向的组织结构时，需要逐步实现业务导向管理和职能导向管理向客户导向管理的组织架构转变，施工企业应当建立起一套从客户需求出发的流程，提高客户满意度，提高流程的执行效率，并且当其运行出现问题时，要及时对其进行梳理和优化。在施工企业实施扁平化就是在企业的操作层和管理层之间尽量减少中间层，这样不仅可以节约资源，同时还可以提高企业的管理效率和执行力。建立企业文化价值观，就是在施工企业建立具有施工特色的企业文化，重视文化建设，这样既可以通过企业员工自我约束来调整心态，也可以通过外在的刺激来改变企业员工的行为。

（三）产业维度的优化策略。建筑施工企业的产业链通过整合，可以将客户、分包商和供应商等进行有效的联结，从而可以降低企业成本，保持其竞争力，实现价值链的优化。

（四）供应商协同。在施工企业的价值链管理中，企业同各供应商之间的合作和联结，以及他们之间在施工、竞争策略等方面的协调是最关键的问题。长期稳定的关系是供应商协调所强调的，总承包企业在施工企业价值链中处在核心的位置，对此要选择最合适的供应商，并建立长期的战略合作关系。

（五）竞合策略。所谓竞合策略，就是指企业不仅讲竞争，同时还要讲究合作，这种合作可能是两个竞争对手为了避免过度竞争对彼此造成伤害而进行的，也可能是为了共同对付一个更加强大的竞争对手。对于建筑施工单位来说，核心竞争优势和企业资源都具有异质性，可以通过企业之间的相互协作，达到降低成本的目的。

[1]高建立，马继伟.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济，2008.8.

[2]袁军.施工企业成管理研究[J].会计师，2008.12.