国际并购推动中国化工和谐发展

文/郁 红

从2004年5月成立至今的8年来，中国化工集团公司（简称中国化工），结合我国化工行业发展需要和公司实际，瞄准全球产业转移时机，充分利用国内、国外两种资源、两个市场，成功实施了一系列国际并购，在国际并购、国际合作等方面进行了积极、有借鉴意义的探索。

自十七届五中全会强调加快实施“走出去”战略以来，中国化工认真贯彻落实国资委提出的“大力提升中央企业国际化经营水平”的精神，进一步优化全球资源配置，加强业务协同，加快全产业链的整合，取得了一系列新的成绩。据中国化工集团公司总经理任建新介绍，截至2011年底，中国化工资产总额2560亿元、销售收入2100亿元，分别比成立之初增长了10倍、11倍。截至目前，中国化工共完成了6家海外并购，包括全球第二大蛋氨酸企业法国安迪苏公司，澳大利亚最大的聚乙烯企业凯诺斯公司，世界第五大有机硅企业法国罗地亚有机硅公司，世界最大的金属硅企业、全球唯一的冶金法太阳能级多晶硅技术持有者挪威埃肯公司，全球最大的非专利农药生产企业以色列马克西姆阿甘公司等。通过国际并购，迅速提升了整个集团的国际化水平，获得了具有全球竞争力的产业、国际知名品牌、全球营销网络以及专利技术1837项。同时，国际化协同效应促进了国内企业价值的提升，吸引了国际战略投资者的关注，2008年集团所属蓝星公司成功引入美国黑石基金，成为央企首例。

中国化工成立之初的战略定位是“老化工，新材料”，即在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料和特种化学品，并适当向上下游延伸，确立了一条“不与上游争资源，不与下游争市场”的发展之路，“走出去”实施海外并购成为其提升核心竞争力的重要切入点。在中国化工看来，“老化工”靠重组整合，“新材料”领先的资源就要从全球获得，即通过整体并购和加强研发创新，提升公司的技术水平，通过优势产业的布局优化和规模扩大，形成在化工新材料和特种化学品产业的竞争优势。这也是突破国内化工企业长期以来缺乏技术来源、产业化水平低等发展瓶颈的关键。“十二五”期间，中国化工正围绕“新科学 新未来”的全新战略定位，加大产业结构调整力度，向以材料科学、生命科学、环境科学加基础化工的“3+1”主业格局方向发展，2011年完成交割的两项海外并购业务，也是紧紧围绕新战略定位的必然之举。

实践证明，自2006年以来，公司通过海外并购扩大了具有全球竞争力的产业基础和市场份额。法国安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，业务的全球市场占有率为29%。中国是世界第二大饲料生产国，蛋氨酸作为主要的动物营养饲料添加剂，市场需求以每年10%左右的比例增长，但我国对蛋氨酸技术的开发却多年攻关未果。通过收购法国安迪苏公司，中国化工实现了在蛋氨酸领域生产与市场全球协同，步入世界先进行列。利用该技术，公司在南京新建了15万吨/年蛋氨酸项目，建成后不但能有效缓解国内市场蛋氨酸产品的供需矛盾，也将使安迪苏公司的技术和产能在潜力市场获得迅速扩展。通过整合法国罗地亚有机硅公司和国内有机硅企业资源，充分发挥协同效应，公司利用先进技术在江西星火有机硅厂建设40万吨/年有机硅装置。该装置建成后，将使星火厂有机硅产能跃居世界前三位。

任建新把中国化工近年来的国际并购经验总结出了那句著名的三字经，流传甚广——“买得来、管得了、干得好”。

“买得来”是国际并购的前提，即花钱买来的企业和业务要物有所值、价廉物美、具有潜力。公司针对国内产业发展空白和薄弱环节，抓住国际产业转移的机遇，成功并购的法国安迪苏公司、法国罗地亚有机硅公司以及澳大利亚亚凯诺斯公司和英国纤维公司就遵循了这样的原则。

其次是“管得了”，这是“干得好”的前提，并购后能否继续掌控好海外企业的生产、经营局面，特别是实现平稳过渡，对于管理来讲是一个非常大的挑战。当然，国际并购的目标不仅是“买得来”、“管得了”，而且要“干得好”，实现国有资产增值。任建新总经理在法国举行的一次交割仪式上发表讲话时说：“此时我的心情特别沉重，花这么多钱并购一家海外公司，无论对我的国家还是我的企业都不是一个小数目，在此我唯一的希望就是全体高管人和员工努力把公司干好，尽快收回投资，获得效益。”

正是由于中国化工在国际并购过程中注重并购方式、注重选择时机及中外双方的沟通和交流以及文化的融合，做好了充分人才及各种准备，才使其既为自身的发展增添了实力和活力，又为实施“走出去”的中国企业提供了多重借鉴。