如何开展知识型员工的柔性激励

胡书

（工业和信息化部电信研究院 北京 100191）

在人类社会已从工业经济时代迈入以信息爆炸为主要特征的知识经济时代的今天，以信息技术企业为代表的新兴知识型企业顺势而生。相比传统的工业企业，知识型企业的外部生存环境高度易变、高度复杂，企业的组织结构更加弹性化，生产作业日趋柔性化，从而对其相应的企业管理思维、管理方式和管理体制提出了新的要求。本文试图在借鉴吸收已有研究成果的基础上，尝试引入积极组织行为学的核心理念，思考知识型员工激励机制构建问题。

一、知识型员工的内涵及特点

1、知识型员工的内涵

随着科学技术的发展，人们越来越多地分享科学进步和技术服务带来的美好生活条件，而这些条件背后依托的主要是知识的支撑，知识也由此发展成为企业资源要素中最重要的要素之一。而知识的创造、利用与增值等等，都要靠知识的载体——知识型员工来实现。作为新一代员工，他们的普遍特点是高学历、高素质，利用自身所掌握的知识服务于工作岗位，并产出知识型产品。

国内外学界对知识型员工的内涵普遍定义为：掌握知识并利用知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富并以此为生的专业人士。也就是说知识型员工是在具有一定的知识储备基础上从事知识创造、知识应用和知识传播的人。主要包括企业管理层中的精英员工和高级工程师、工程师、各类国家注册设计师、咨询师等员工。

2、知识型员工的特点

由于知识型员工受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，使得他们在对物质生活有较高追求的同时，又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求。概括起来看，知识型员工的总体特征主要表现在如下几个方面。

（1）心理特征。知识型员工相对于一般员工，实现自我价值的愿望更为强烈。很难满足于一般事务性工作，更热衷于具有挑战性、创造性的工作任务，更热衷于追求工作过程带来的完美结果，渴望充分展现个人才智，渴望充分实现自我价值的平台。

（2）能力特征。知识型员工大多具有较高的个人素质，适应工作岗位能力较强。与之相应，知识型员工大多需要强烈的专业能力认同感，他们更为重视工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作中常常会表现出强烈的自主性、导向性和建设性。

（3）工作特征。知识型员工绝大多数从事开创性和创新型的工作，工作自主性、自制性和灵活性很强。对其工作过程难以实行有效的监督控制，呈现出很大的随意性和主观性。与此同时，知识型员工的工作成果往往以某种思想、创意、技术发明的形式出现，因此，对知识型员工个人的工作成果通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量和评价。

（4）择业特征。由于知识型员工往往更注重自身价值的实现，他们的择业特征通常是：第一，热衷于对新事物、新环境、新能力的追求，追求自身的发展兼带优厚的福利。第二，由于科技迅猛发展，也促使各类知识不断更新，知识陈旧周期缩短，直接导致这些员工在工作岗位和企业流动的频率不断加快。第三，由于世界经济发展的不平衡性，导致知识型员工分配比例不平衡。如何有效地激励和留住知识型员工，已成为企业可持续健康发展必须要解决的重要课题。

二、柔性激励机制的内涵

柔性激励机制是与传统的重物质金钱的刚性激励机制相对而言的，是把知识型员工的个性考虑在内，从他们的需求出发，以成就和成长为重点的激励方案。概括起来看，柔性激励机制主要包含以下几层内容：一是公平合理激励。奖惩方式公平合理，奖励（正激励）和惩罚（负激励）相辅相成，缺一不可。二是差异化激励。需求是激励的起点，只有充分认清知识型员工个性化的激励需求，企业管理者才能在构建知识型员工激励机制过程中“对症下药”，在兼顾知识型员工个性特征的基础上寻求合理的激励之道。三是物质激励与精神激励相结合。单纯的物质激励会增加企业运营成本，甚至造成边际效应递减；单纯的精神激励虽然有一定作用，但不能长久有效。只有处理好两种激励方式之间相辅相成的关系，并根据企业、员工、环境等实际情况有所侧重，才能收到较好的激励效果。四是注重员工培训与职业规划。建立和培养一支高素质的、能够灵敏反应的企业员工队伍，是实施柔性激励机制的关键所在。企业需要鼓励知识型员工开展业务进修、学历提升，并在政策、时间、资金上给予一定的扶持，同时为员工设计符合企业和个人发展目标的职业生涯路径规划。五是塑造柔性的企业文化。知识型企业的文化建设应采用柔性策略，即随着组织面临环境的发展变化，不断丰富知识型企业文化的内涵和外延。只有把柔性理念融入到企业文化建设中去，才能使企业文化真正成为促进组织发展、关爱知识型员工的文化。

三、构建知识型员工柔性激励机制的建议

通过分析知识型员工和柔性激励机制的内涵，可以看出，只有转换管理思路，才能构建一套比较完善的可资借鉴的柔性激励机制。

1、领导层管理观念的转变

传统意义上的组织行为学聚焦于组织、团队、管理者和员工的机能不良等问题，研究目标在于引导和激励消极、懒惰的员工，纠正其不良的工作作风、态度和行为，从而更有效地管理冲突和应对压力、倦怠等消极取向。相比之下，传统组织行为学的理念强调通过刚性的观念干预和要求来实现绩效提升的目标，更多是组织本身占主导，而基于积极组织行为学的理念则更强调组织中员工的自觉参与和主动的观念转换。它要求公司管理层确立一种高度重视积极心理能力的新管理理念。此种理念一经确立，公司管理者会更加把员工的积极品质视为最重要财富，员工会因此感到被信任和受重视，进而能够更充分发挥自己的才能、优势和潜力，对公司的绩效提升会产生一种良性上升的动力。这将为公司从员工的积极心理能力中获取回报铺平道路，最终形成公司的持续性竞争优势。

2、牢固树立“以人为本谋发展”核心理念

对员工实行“人本管理”，是当代人力资源开发与管理的新变化，它改变了过去“以事为中心”的状态，更多地对员工实行民主的、自主的管理，强调自我与团队合作的协同，充分尊重员工的自我及发展，注重员工积极性的调动。因此应更加强调鼓励员工参与企业运营管理，让员工有更多参与管理与决策的机会，公司员工的自我价值和潜能得以更加充分地发挥，工作更具有创造性。

3、正确处理柔性管理和刚性管理的关系

柔性管理和刚性管理是辩证统一的关系，它们是相辅相成的。柔性管理和刚性管理在最终目标上是一致的。柔性管理必须按照与刚性管理共同的目标进行工作，否则，就会因为没有目标、没有方向而陷入盲目的碌碌无为。我们强调柔性管理，决不是要否定刚性管理，只是柔性管理的人性化更利于人的全面发展，柔性管理并不是对刚性管理的全面否定，也不是一种比刚性管理更高级和更全面的理论，实践柔性管理也并不排斥刚性管理的存在。恰恰相反，刚性管理是柔性管理行之有效的先决条件。如果严格地设计工作，并恰当地规定激励办法，那么生产效率就可以大幅度提高。

4、增强公司基本架构的柔性

柔性管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。实施柔性管理过程中强调科学设计组织结构，改变人力资源流向：一是精简机构，减少管理层次。按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，重新设计组织结构，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平和信息技术进步相适应的“扁平式”管理体制。二是实行专业化管理，本着“有利生产、提高效率、压缩机构、强化服务”的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是加强职能部门之间的横向沟通。强调的柔性管理主张以系统思想为指导，资源共享为手段，拓宽管理幅度，加强职能部门之间的横向联系，缩小和消除职能部门间的壁垒，实行综合管理，有效地提高了企业整体的反应灵敏度。

5、构建内容多元的柔性激励机制

传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的形式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生了很多消极影响。在其激励机制设计中融入柔性管理思想，充分考虑各类员工的工作性质，尝试建立内容多元的柔性激励机制，其内容包括：一是薪酬激励。打破身份界限，按业绩和能力考核制定收入差别，将劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果挂钩，奖优罚劣。二是“目标管理”导向的绩效考核机制。打破传统的“过程管理”方式，即领导对员工进行全程“监控”、全面考核并具体指导的刚性管理方式，转而采用“目标管理”方式，使领导和员工之间能够做到分工明确、目标清晰，既使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工实施有效管理和绩效考核。三是精神激励。不仅注重对员工物质上的奖励，更加注重对员工精神上的嘉奖。四是事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的职业规划目标，让事业留住人才。五是工作激励。通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对知识型员工进行激励。六是培训激励。继续有计划、有针对性地为员工提供免费或部分免费的培训，对优秀人才进行脱产培训，如选送到高等院校接受深造等，有效地帮助知识型员工更新知识和观念，掌握先进的管理经验。

6、打造柔性的优秀企业文化

企业文化是指一个企业全体成员所共有的信念和期望模式，推行企业文化有助于建立员工共同的价值观和企业精神，树立团队意识。很多企业文化建设的成功案例告诉我们，优秀的企业文化，作为企业在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等，其中蕴涵的价值观和企业精神是无形的，但其激励作用是巨大的。知识型员工要成长、发展和自我实现，迫切需要健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围。

基于此种理解，企业应该高度重视知识型员工激励机制的动态性和时效性，积极引入“理念共享，愿景共建”的科学的柔性激励机制，实现组织业务与员工事业的共同发展。

[1]刘欢：基于知识员工的关键绩效指标（KPI）设定研究[D].东华大学，2006.

[2]弗朗西斯·赫瑞比，郑晓明等译：管理知识员工[M].机械工业出版社，2000.

[3]张光进、廖建桥：绩效特征导向的知识员工考评方法的思考[J].商业经济与管理，2006（3）.

[4]沃伦·本尼斯等：领导和激励[A].道格拉斯·麦格雷戈论文集[C].商务印书馆，1961.

[5]小詹姆斯等：管理学基础[M].中国人民大学出版社，1982.

[6]斯蒂芬.P罗宾斯：组织行为学[M].中国人民大学出版社，2000.

[7]韩学松：从冲突到协调：知识型员工的组织认同培育模型[J].财经科学，2006（12）.