关于中小软件企业产品化建设的思考

吉林省林业勘察设计研究院 张燕茹

国内的绝大多数软件企业，尤其是中小软件企业都处于以工程项目为主导的生态环境中，企业每天所面对的是不断发生和进行的工程项目，很少有企业有精力思考如何提升企业的核心竞争力问题。

然而，随着工程项目盈利能力的递减，技术门槛的降低，以工程项目为主的盈利模式并不能支撑企业未来的长久发展。而另一方面，自主核心技术在工程项目利薄的情势之下，现出了强大的生命力。以自主技术为核心的产品化战略已经成为很多企业发展的重要方向。

当前国内绝大多数软件企业在实施工程项目的过程中，都积累了丰富的行业经验和项目实施经验，积累了大量的自主技术，这些都为企业行业软件产品化提供了可靠的技术保证，同时也可以较为完善地将项目实施中的经验知识加以固化和沉淀。

但是，绝大多数中小软件企业在产品化方面仍存在不足。首先是产品规划方面，没有一个较为系统的规划，在市场前景、技术储备，产品建设机制、产品营销，以及与自身业务发展方向上的分析和处理做得并不太好，对产品本身的掌握能力仍不足。其次，在营销方面，绝大多数公司并没有以产品形式来运作，而主要以工程项目方式进行销售，更多的还是在自己的项目中应用，并没有真正的走向产品化和市场化。这使得产品对于企业的价值并没有很好地体现出来，也极大的限制了企业的市场影响力。

产品化是中小软件企业在未来发展的重要方向，对绝大多数中小软件企业来说是业务的一次战略性转型，它的执行会面临一系列的问题，它的实现也将为企业的业务发展、运营模式、组织机构等带来重要的积极作用。

产品和工程，并不只是概念上的区别，从市场角度，二者有根本性的不同，包括营销方法、渠道建设、市场推广等多个方面。绝大多数中小软件企业，都是以工程项目为主，且有着长时间的经验，可以说是从工程项目中成长起来的一个业务整体，工程意识一直比较重，对产品化缺乏系统性的认识。所以，产品化道路首先必须统一思想。企业管理层要在各种场合的会议中灌输产品化意识，要求各业务部门重视产品建设，改变过去的市场模式，要动起来。

产品化的意义不言而喻，然而，大多数企业在走产品化道路的过程中面临着很多的顾虑。首先是经营上的压力，从事产品研发，必然会有相当的投入，也转移了工程项目的注意力，对收益会有一定的影响。其次，人事和组织结构也会有一些调整。产品研发的骨干人员基本都是从工程项目中走过来的，对产品的运营模式还不能说是轻车熟路，组织结构也是以工程项目方式为主，走产品化必然涉及到组织结构的调整，相关人员的职能和业务调整，此外还会引进一些对做产品有经验的人员，人员增多，费用也就增多。再次，运营方式也比较陌生。与项目方式不同，产品营销和市场推广上会有很大改变。这对绝大多数中小软件企业来说是一个全新的课题，需要去摸索，去学习，去思考。

产品化是一个公司的战略政策，软件企业各业务部门必须对此有充分的认识，要在实践当中摸索发展，各业务部门要从长远利益去考虑发展，产品化是各业务部门未来盈利和生存的根本。因此企业应该在最短的时间内完成制度流程的建设，从市场、经管、财务、研发、推广等多个方面为业务部门的产品化建设提供服务和指导，规范各业务部门的产品建设、管理、销售、推广等多方面的业务，帮助业务部门向产品化迈进。

要走产品化之路，必须调整组织结构，改变目前以项目为主的组织结构。企业各业务部门必须按照“工程+产品+市场+管理”的模式来组建，以确保产品的建设机制和市场运作。过去以项目为主的部门，组建工程和产品两套相辅相成的体系，项目体系为产品体系提供基础，产品体系为项目体系提供开发支持，围绕产品开发、生产、销售等关键环节，完善整个产品建设体系。

产品化，这是一个复杂的概念，但是概括起来，还是离不开这么几点：做什么？怎么做？怎么卖？

“做什么”是一个产品规划层面的问题。企业的战略思路，应该是所有软件产品必须基于统一的平台来开发，这是一个资源共享、资源优化的问题。与此战略不符的产品，即使有一定的市场空间，企业也尽可能不去涉猎。另外，做产品必须以培养自己的核心能力为原则。在产品规划上，各申报单位必须进行充分的市场调研，进行可行性分析、市场容量分析等。

“怎么做”是产品建设层面的问题。在产品建设方式上，并不要求产品完全自主研发，可以采取多种方式，包括国内国际合作、合资，资本购买、委托开发等多种方式。如果完全依赖自主研发，可能会带来一系列的不良后果。

首先，对于中小软件企业来说，精力有限，并不能去了解过多的产品，特别是行业软件和产品，需要很长时间的的积累和沉淀。

其次，自主研发新品，需要大量的研发资金投入。

再次，IT的发展非常迅速，而关键的核心技术都被国际大公司所垄断和掌握，对于一些先进技术，我们的认知和掌握能力不够，自主研发不能弥补这些缺点。

中国的软件市场一直受到国外厂商的垂涎，中小软件企业在产品建设层面上，需要进行不同于往常的尝试，才有可能在激烈的竞争中获得一席之地。

在产品建设上，中小软件企业应该搭建一些公共平台，服务和支持业务部门的产品建设，建立统一的软件产品测试体系，等等，以帮助业务部门完善产品的建设机制。

“怎么卖”是市场模式上的问题。比如，我们可以以省为单位，设立区域销售中心。建立了适当的市场模式，可以更好地考验产品的市场前景，锻炼产品营销能力。可以预见的是，产品投入渠道之后，将会有一批质量好、技术先进的产品获得快速发展，而另一些产品将会遭到市场的淘汰。优胜劣汰，这也将使企业将更好的资源、更大的精力去发展这些好产品。

对于渠道建设问题，中小软件企业要从长远利益处罚，建立一些战略级的合作伙伴，并且对合作伙伴进行全力支持、培训。通过加强自身产品的竞争力，使他们真正从合作中得到利益，另一方面，对合作伙伴，要充分信任，要从培训、推广、服务等多个方面给予支持。

关于项目和产品的关系，这是中小软件企业非常关心的问题。在进行产品化建设的初期，在业务模式上，各业务部门仍要保留工程项目能力。没有项目能力，产品化建设绝对无从谈起，项目能力仍是中小企业的立命之基。

首先，工程项目为产品化提供资金保障。工程项目虽然利润率下降，但目前仍然是中小软件企业的主要收入来源，产品销售特别是自主产品的销售，还不能支撑起中小软件企业的运营。

其次，工程项目为产品本身的完善和体系的健全提供了支持。所谓产品，并不是已经百分百完成的软硬件，而是包括在工程实施中案例性的、可重复性的系统。这些系统并不是空想出来的，而是在工程实施中沉淀下来的，另一方面，对已经形成的产品软件系统，还需要在项目中不断地完善、丰富。再次，项目为产品的销售提供了保证，产品应该是从案例中来，有着很好的经验，这为软件产品的销售提供非常有利的保证。

中小软件企业不要再继续普遍撒网的做法，而是要做经典工程，要做典型性案例，要做那些规模大、利润点高的项目，这些案例要有推广空间，系统要有可复制性。这一方面，便于系统的产品化，另一方面，也为产品销售做准备。才外，在做项目的同时，加强核心能力建设，特别是项目规划设计、核心软件的研发。

产品化建设关系到中小软件企业未来在IT业内的地位，决定了中小软件的生存和可持续发展。因此，企业各级人员都要有大局观，要从整体利益和长远利益思考，要与时俱进，顺势而为。中小软件企业在实施产品化的过程中，各级管理者要做好各级人员的思想动员工作，为企业的快速发展做好准备。