企业举办高校的财务预算管理

刘 萍

（武钢经营财务部 湖北 武汉：430080）

企业举办高校的财务预算管理

刘 萍

（武钢经营财务部 湖北 武汉：430080）

分析了费用补贴时代企业举办高校财务预算管理的特点，提出了追求投资回报时代企业举办高校财务预算管理的创新取向。

企业；高校；预算管理；财务管理

企业举办的高校既具教育属性，又具企业属性。反映在财务预算管理上，就要求财务预算管理既要适应企业的发展要求，又要适应教育事业发展的需要。

金融危机以来，企业盈利持续低位，进入微利时代，利润降至“冰点”仅是“寒冬”的开始。只要是能为企业减负甚至能创效的行业都要创造经济效益，所属高校也不例外。企业举办高校财务预算管理要发挥决策支持、价值创造、资本运作、风险管控等功能，创新管理方式，形成适合自身特点的预算管理模式。

1 费用补贴时代企业举办高校财务预算管理的特点

费用补贴时代，企业举办的高校是企业的纯事业单位，其财务预算管理有以下特点：

1.1 成本中心的特点

在费用补贴时代，学校的经费来源大部分是企业对学校的补贴。在日常教学经营中，财务预算管理让责任者仅对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制，这就是典型的成本中心预算管理。成本中心的特点是只考虑成本费用，即对可以预计、可以计量和可以控制的成本费用进行管理。通过横向和纵向的成本费用指标分解后，各基层部门所负责的预算指标，除了单一的成本费用外，就是收入额或招生人数等。各基层部门在日常预算控制中也只对下达到本部门的预算绝对额承担责任，而且一旦预算下达后就基本不变。

1.2 项目预算的局限性

高校一直在推行项目预算管理，即按教学经营活动项目拟定预算，责任部门的预算由所有的项目预算组成。但由于项目预算缺少市场比较，缺少科学考量，项目预算的严谨科学性得打折扣。同时，往往责任部门对有些项目预算节约下来的费用也会用其它方式支出，即下达多少预算就开支多少经费，当学校收入达不到预算额时，学校净利润必然就不能完成企业下达的预算指标。

1.3 成本与收入相分离

在费用补贴时代，各基层责任部门只按学校下达的预算总额进行管控，所思考的层面与程度仅在于本部门的成本费用，只关心本部门成本费用不超支，学校其他有关预算都与已无关。当创收部门在展开创收项目时，必然会增加有关部门的工作范围和责任，而由于创收所带来的收入与本部门成本费用预算无关，为了避免承担额外的责任，就可能出现推诿甚至拒绝配合和支持创收项目的情况。形成管成本的部门不管收入，管收入的部门不管成本，年初要预算，年底花预算，争下一年预算的局面。由于成本与收入相分离，缺少全局观念，没有投资回报的理念。

1.4 预算管理的依赖性

每年在做全面预算时，学校十分依赖企业对学校的补贴，在编制上报预算时会罗列一堆困难，总想多争取一些补贴经费。而因为企业的经营压力也大，因此所给的预算总不会达到申报的预算额，被企业逼着降本增效。在这个过程中，“等、靠、要”是一贯的思想，只要年初企业给予适当预算，学校日常的教学经营就会平平稳稳。学校在进行教学经营活动中，将所有精力都用到如何提高教学质量上，考虑最多的是学校内部的事情，而对面向市场、眼睛向外寻找创效途径上的思考则少一些，拓展市场的意识与能力要弱一些。

2 追求投资回报时代企业举办高校财务预算管理的创新取向

随着微利时代的到来，为了企业的生存与发展，保障企业与职工的利益，企业举办高校必须打破旧的思维模式，破除“等、靠、要”的思想，树立积极探索、勇于开拓、不断发展的观念；要深化改革，搭建融入市场的平台，与市场全面接轨，并从教学质量、社会声誉、后勤服务等方面确保面向市场办学，实现赢利的目标。基于这个目标，在拓市场、开财源、多创收、降成本的措施下，预算管理就要进行有效的战略资源配置，实现学校预算管理的改革发展。

2.1 费用补贴收入化

作为企业举办的高校，服务企业搞好教育培训是其基本职能，也是学校立足企业的办学之本。要适应教育培训市场化的要求，建立市场化的培训费用管理体系。在培训费用结算方面，根据社会高校的培训项目收费标准，参照有关企业培训费用结算标准，将年度培训计划按照培训内容和要求划分为不同等级，根据不同的等级确定培训课时费标准。完成培训项目后，学校与企业结算培训费，形成市场化运作代替计划性费用补贴的预算管理局面。

2.2 赢利中心的预算管理

如何找到衡量企业获利的指标？在学校还没完全走向市场时，只要有利润就觉得是赚钱了，甚至只要看到收入增加了就感觉赚钱了，全然不顾支出是不是也相应增加了。与市场接轨后，对管理者来说，投资回报率才是最有说服力的获利指标，它能反映投资中心的综合盈利能力，且剔除了投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，具有横向可比性，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣。此外，投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于资源配置的优化。只要有投资回报率，支出了多少钱不重要，只要有投资回报的支出都是值得的，只需用预定要实现的投资回报率就可以测算出支出的钱能达到多少具体的额度。

学校与市场接轨后，就要拟定策略性预算和投资回报率目标。围绕这个目标，按照杜邦方程式展开，自上而下确定与学校实际相适应的净利率、总资产周转率和财务杠杆，细化到成本费用率，再分解到相关责任部门。

为了追求市场化后的投资回报率，教学培训不仅仅要提高自身教师素质和教学水平，更要关注品牌的培养，包括教学特色的推广宣传、后勤等各相关部门在细节上的周到服务。品牌是一种无形资产，品牌可以带来效益。要提高学校自身的办学质量和社会影响力就必须全面考虑“用钱效益”，把有限的资金投放到合理的地方，提高学校资源配置效率。品牌是一种无形资产，品牌可以带来效益。

2.3 各责任中心的预算与收入挂钩

目前，学校成本中心就是每个部门，每个部门就是独立的预算承接单位，不管是学历办学、企业职工培训或创收办班等都只是按部门进行预算管理。各部门的费用也是由项目预算组成。而在追求投资回报的预算管理方式下，可以按不同的责任主体制定预算，每个责任中心就是一个责任主体。责任中心就是指与同一个项目相关联的集合体，比如可以设立学历教育责任中心、职工教育培训责任中心、创收项目责任中心，以及独立自成一体的科研项目等等，其预算都按学校总的投资回报率分解测算确定，责任中心对本中心的投资回报率负责。而相关部门就各自归类到责任中心，每一个部门的收入、支出都是相关联的，支出预算都与收入挂钩，可以按比率控制，也可以按总额控制，灵活掌握。这样可以使得花钱的部门都来关心收入，只要是能创收的项目都给予支持和配合，不创收的部门都是为创收部门服务的，调动全体人员教学经营积极性。

2.4 实施KPI考核体系

KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。其基本方式是对预算展开设立关键指标，将“报表指标化，指标颜色化”用于日常分析和决策，直接针对另类颜色查原因找问题拿措施，全方位实现信息化系统管理、数据自动化处理，用科学化的数据管控模型预警，及时发现及时纠偏。

利用KPI编制的预算在达到既定目标预算时，通过一定量化的经营指标调整其他指标以提高投资报酬率。具体就企业举办的高校而言，要突出以下关键绩效指标：

（1）投入与产出指标。如投资建设实验实训室等时，要充分考虑投入产出的情况，防止重复投资、无效投资。

（2）全成本指标。就是要构建“全成本”核算体系，将人工、水电、管理等成本全额纳入对各基层特别是创收开发单位的管理，既保障开发创收规范、有序开展，又确保资产的保值增值。

（3）财务风险指标。包括现金净增长率、校办产业资产负债率和自有资金动用程度等等。

（4）财务杠杆指标。如培训规模在稳定的KPI管控下，通过提高财务杠杆，筹集更多资金，扩大培训规模；缺设备时，租赁；缺教师时，外聘，等等，以创造出更多利润，形成良性循环；还可以尽量减少资产总额，即轻资产，将固定费用转化成变动费用，提高总资产周转率。

3 结束语

预算管理是高校财务管理的核心与关键。企业举办的高校在企业应对金融危机的大背景下，面对减负的客观实际，必须调整预算管理体系，创新预算管理方式，拓展预算管理的范围，推进市场化、系统化、集约化、绩效化预算管理体系的形成，并以此发挥财务杠杆作用，推动办学体制机制的全面创新。

［1］ 中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：清华大学出版社，2011.

Financial Budget Management in Enterprise－Run Colleges

LIU Ping

Features of financial budget management in enterprise－run colleges during the enterprise funding period are analyzed；innovation orientation of financial budget management of Enterprise－run colleges is put forward.

enterprise；college；budget management；financial management

F275

A

1671－3524（2012）02－0044－03

（责任编辑：李文英）

2012－05－10

刘 萍（1966～），女，高级会计师.E－mail：810568102＠qq.com