差异化经营是一个定位问题

□ 杨志飞

当我仔细思考差异化这个问题时，发现它远比我想象的复杂得多。首先我发现，单纯地、纯技术性地讲“差异化”问题那几乎是不可能的，而且也是没有教益的；其次，还不能把问题拉扯得太广，不然很容易空洞无物，无的放失。

在我看来，目录销售问题的核心不是差异化问题，目录销售问题的核心是经营规模问题。而这个问题难以与今天的课题相容。

一、差异化是什么

刚才我已经说了，单纯地、纯技术性地讲“差异化”问题那几乎是不可能的。更具体地说，过去我们在相互讨论“差异化”问题时，很容易直接讨论到商品问题上，甚至很具体到品牌、品类和单品。但事实上，单纯关注产品并不能解决差异化问题。

做了这么多年的生意，你说大家不关心产品，我想是说不过去的。但是，我们要问一下，当大多数人关心产品的时候，你实际关心的核心究竟是什么?我想大多数人关心的还是产品的价格和价格差问题。在某种意义上，人们还把它美其名曰“性价比”，着实是有点在用现代语言和概念唬人并欺骗人的意思。因此，我说关心产品不解决差异化问题的实际意思是说，你关心产品，从产品出发，那你实际上就很容易陷入到价格中去。这距离“差异化”问题的核心就太远了。

在我看来，差异化不是一个策略问题，而是一个战略问题，是企业的定位问题，是消费需求研究的问题。因此我们需要纠正关于差异化的一个误区：

首先，产品的差异化仅仅是差异化战略导向的一个方面。我们不能说产品不重要，产品是我们与消费者连接起来的主要媒介之一（其他的还有包括品牌、服务等等），而产品是最基础的。没有了产品，其他都无从谈起。但是单纯的产品是“死”的，无生气的，产品只有与需求挂起钩来，它才是活色生香的，有意义的。

其次，产品差异化是一个策略问题，同时也是策略执行的一个结果。产品的差异化如果能成为一个完整的策略，并且由一种合理的方式组织起来，那就一定会有一个现实的表现形式而呈现在消费者面前。结果的显现可能在外人看来是简单的，所谓“外行看热闹，内行看门道”，但是，要达到一个合理的、科学的商品组合方式，其背后是复杂的，决不仅限于产品本身的选择。

再次，没有定位的产品差异化是无法持续的。为什么要强调这一点？你可以设想，如果你仅仅在商品上做文章，如果你刻苦，如果你尽力，如果你跑遍了全国的文化用品批发市场，你就是找到了一些合适的商品来武装你的店，难道你果真就认为这是你的竞争力吗？你应该明白，你所能选择的，别人都能模仿，你能找到的，明天别人也能找到，因为你不可能脱离实际来设想你的商品，因为你无法跑到别人无法企及的地方。很可能，你先走的一步，由于后来者考虑得更周全而一下子超越你，这样你就永远是“黄埔军校”了。

因此，没有软的东西深藏在硬的商品背后，你所辛苦选择的商品是不中用的。所以，差异化需要像“定位”这样的概念在背后支撑。

二、快销业的差异化

我不想很概念化地来解说差异化问题，我试图用容易看到、观察到的，已经成熟的差异化来说明我们想说明的问题。为了把问题说明白，我们通过快销业的一些成熟经验来看看我们自己。

我们来看看日常消费品行业差异化的案例。

在日用百货行业，零售商业占主流地位的业态，主要是百货商场、大卖场、专业卖场、连锁便利店、品牌专营店等几种方式。这些业态同时并存，相竞争，相促进，相互切割市场，也相互保护。各自存在的价值不同，各自选择的赢利模式也不同。

大卖场——价值核心——一站式购齐。对于大多数普通消费者来说，大卖场所组织的足够多的商品品牌、商品品类、商品品种，不仅能满足他们“一次购齐”的需求，同时也满足他们就近进城逛商场、看热闹、娱乐自己的需求。

连锁便利店——价值核心——便利。作为日常用品的一个补充型商业形态，它的价值在于远离大卖场，就近于生活社区，方便于消费者小量、临时、救急的采购需求，节约时间成本是它的要害。因此它门类丰富，品种简单，不重品牌，讲究实际。它采取的是高毛利、小规模、连锁化、高密度的经营方式。

专业卖场——价值核心——专业。国美、苏宁是这个业态的典型。他们针对一个人群（尤其是家庭）对某个大品类产品的需求而实行一站式服务。在该品类中，无论是品牌还是产品，其完整性、丰富性是被极端化了的。尤其是，他们还提供最有效的售后服务。因为他们，以往存在于街面上的维修中心不见了，中小家电超市不见了。而对于他们所提供的专业服务，过去我们并不觉得怎么样，而在网购时代，这种服务就显示出它优越的价值和地位。

品牌专营店——价值核心——品牌。大卖场开得如此密集也没有对生存于城市主要商业街上的那些高端品牌服装店有丝毫影响。它们依然漂漂亮亮地装扮自己，一样笑容可掬地迎接客人，一样清闲温柔地笑对橱窗外惊诧的目光，一样对顾客高举价格温柔一刀……只有觉得自己消费不起的人，却没有觉得不合理的人。只因为人家售出的不仅仅是品质，更多的是售出了品牌、地位、身份和情感。

百货店——价值核心——品牌多样性。对于百货商场要说上两句，曾经有段时间由于大卖场的爆炸，人们以为百货商场命将终了，结果却让人大跌眼镜。如今，百货商店各种各样的品牌琳琅满目，尤其是以服装为主的各种中、高档次的纺织品品牌居多。

最后我要说一说所谓的Shopping Mall。现时，这种商业模式更加显示出自己的优势，如何用中文来描述它是个难题，通俗点说是一个“生活大买场”，它的价值核心是什么呢?我认为是“业态的一站式”，只是价值核心从商品转移到了商业形态，层次更高级，因此对需求的满足程度就更高，更丰富。

那么，日常消费品差异化都是怎么定位的?

事实上，在上述所有的商业形态的定位上，都包含了下列有效因素：地理位置、消费时间、消费人群、专业性程度、服务能力和品质、品牌号召力等等。只是说不同的业态定位中会把这些因素的排序进行必要的调整。

例如卖场，目前的选址策略是社区的中心点上，而便利店则在小区的门边，品牌店一定在中心商业区的主要商业街上；卖场的消费时间主要是节日，休息日和晚间，便利店的消费时间则是晨起，班后，卖场非营业时间等，大家尽管商品有重叠，但是各自经过筛选，各自都对自己有不同的定位。

文具业的现状是怎么样的呢？

销售文具的商业形态包括：

批发性大卖场，例如“麦德龙”；零售性大卖场，例如“家乐福”、“世纪联华”、“欧尚”、“乐购”、“沃尔玛”等；文具综合专营店（含连锁）；学生用品店，例如新华书店的店中店；校边店（学生文具礼品店）；目录销售等。

不能说大家生意做得不好，但是要说定位好不好，那就难说了。巡访了那么多地方，那么多的不同类型的文具店，尽管老板们对自己的店还是比较有信心，但是相比较而言，唯有校边店的定位相对准确。而如果从未来的角度看，可能99%的文具店定位都是有各种各样的问题的。

为什么目前校边店的定位相对正确？而在事实上，大家的观点可能与我正相反，因为大家基本不把校边店放在眼里，基本把它们从文具的“革命队伍”里排挤了出去，当然，它们的规模相对较小也是一个因素。但我并不这样认为。大家可能以为，这些小店做礼品、做饰品、做食品、做玩具、做很多看起来与文具不相干的商品，于是认为它们不属于文具业。我承认这是现实，但我想说而且我想批判的观点是：

首先，我们不能单纯用文具观念来看待他们，我们也没有理由认为必须在店里大量陈列文具、销售文具的才是文具商。你们是否了解，目录销售商在面对用户的需求时，所提供的传统文具只占总销售额的25%不足，那你是否认为目录销售不属于文具业了?显然不会，那自然无理由去说校边店不属于文具业。

其次，校边店做礼品、做饰品、做食品、做玩具，却真是从学生的需求出发的定位结果。就定位而言，它远比我们的大店、综合店要准确有效。同时，他们的地理位置决定了他们的便利性是非常准确的。大家可以想一想，我们其他的业态的定位有这样准确的按需求来设置的吗？

三、文具业的现状

我们随便走一走就可以看到，但凡规模大一点的文具店的定位几年前就开始逐渐地向办公移动。但是我想说，这种移动不仅仅是被动的，而且是无奈的。由于面临中国经济高速发展，城镇化步伐越来越快，通胀压力越来越高等因素所导致的文具店租赁成本迅速上升的威胁，经营上容易自然导向规模销售，而办公群体的团购生意是目前解决这个危机的可以看见的唯一出路。但同时又由于办公群体目前的采购和服务要求，这些大店开始被迫进入“闭门式销售”，产品类别也开始从文化用品趋向于办公用品，趋向于办公生活用品，最终，所经营的产品进入循环式的同质化过程之中。结果，在财务上所表现出来的特征就是赢利空间越来越小，人力成本越来越高。

于是，大部分的老板需要解套，需要找到解决方案。我们都知道，任何赢利无非只有两条路：降低营运成本，或者是增加销售。可惜，在目前情况下，大多数的老板所寻求的解套方案都是走的成本方向（当然，在定位做不好的情况下，能采取的方案只能是成本方案了）。所以我们看到，老板们把所有的精力只能放在产品上了。为什么?搞产品无非就是要价格，无非就是要供应商资源，无非是敲诈厂家。

如果说拿到了好价格能解决我们的赢利问题那倒好了。不过由于当前99%的客户都面临这个问题，100%的客户都寻求产品之路。最终的市场反应是，即使大家拿到了好价格还是没有用的，因为市场的恶性竞争逼迫你去出让这部分你辛苦得到的空间。搞来搞去的结果是“竹篮打水一场空”。因为，你不可能是“超人”，能够从外太空找到人所未见的商品，你也不可能是“空中飞人”，让你有机会把全球的差异化产品引入你的文具店。大多数情况下，你只能从批发市场去获得，因此你的优势保持不了多久。你尽可以扪心自问，这个优势究竟是一天、一周还是一个月，还是一年。同时你还要问问自己，你能永远保持领先的能力吗?如果你不把别人看成傻瓜的话。

因此我们就有理由提出问题：究竟是应该更关注产品还是更关注业态？我的答案是后者而不是前者。希望大家都来重新思考企业的定位问题，而不仅仅是去简单地理解商品的差异化问题。