人力资源管理柔性的维度分析①

天津财经大学 邹文超 王兰云

随着全球化的发展、技术创新的加速、消费者需求的多元性趋势以及世界政治环境的变换，企业经营环境更加复杂多变，快速适应环境变化的能力已成为企业生存的必要条件之一。组织柔性作为企业适应环境变化的一种重要途径早已引起人们的广泛关注，而人力资源管理柔性作为组织柔性的一个子系统，也引起了学术界和实践领域越来越多的重视。

1 人力资源管理柔性的定义和分类

“柔性”(flexibility)并非一个崭新的概念。“flexibility”源于拉丁文，它的原始意义是可弯曲、可转向、或可调整、易变的。组织柔性的概念是多维的(Evans，1991)，不同的学者对其有不同的定义。例如，Milliman et al.(1991)把柔性定义为“在不同的环境要求下达到一致性的能力”。Upton (1994)认为柔性是“企业以较低的时间、成本、绩效损失实现变化或行动的能力”。Sanchez(1995)把柔性定义为“企业对动态竞争环境的反应能力”。虽然组织柔性还没有统一的定义，但是绝大多数的定义都涉及或强调组织对环境的适应能力。

将柔性引入人力资源管理中就产生了人力资源管理柔性概念。到目前为止，关于人力资源管理柔性的概念，理论界也还尚无统一的定义。但是，通过对国内外相关文献的梳理，发现多数学者认为，人力资源管理柔性是组织通过调整人力资源而适应环境变化的一种能力。例如，Milliman (1991)认为人力资源管理柔性是指人力资源管理促进组织有效地、及时地适应变化的或多样化需求的能力；Blyton & Morris(1992)把人力资源柔性定义为组织灵活运用人力资源要素(如人员结构数量、工作时间等)以适应组织规模和组织结构变化需要的能力；孟繁强(2007)认为人力资源管理柔性是指企业针对外部环境变化而对人力资源数量、技能和行为等进行调整与配置的一种能力。

2 人力资源管理柔性的维度

尽管人力资源管理柔性的维度对人力资源管理柔性的开发流程和认识有非常重要的影响，但是，对人力资源管理柔性的构成维度的研究还较为匮乏。目前，最受人们认可的是Wright and Snell(1998)提出的三维观点，即人力资源管理柔性是由技能柔性、行为柔性和人力资源管理实践柔性构成。

Sanchez(1995)认为柔性可以分为两种基本类型：资源柔性和协调柔性。资源柔性是指当一种资源可以移作它用时所适用的广度、所需的时间以及所发生的成本。协调柔性是指企业可以重新整合战略，重新配置资源价值链，以及将资源应用到新的用途的协调能力。Wright & Snell把资源柔性和协调柔性引用到人力资源管理柔性研究中，分别对三个子维度进行阐述。

2.1 员工技能维度的柔性

提出技能柔性维度的代表学者是Snow，Snell(1993)和MacDuffie(1995)。Snow和Snell强调通过在招聘时注重人的学习和创造能力来形成组织的柔性；MacDuffie认为组织的柔性来源于员工拥有宽广的技能。

员工技能的资源柔性是指员工拥有多种工作技能，能够胜任多种工作和岗位。技能的资源柔性包含两层含义：一是员工现已拥有的技能；二是员工可以通过学习而获得的潜在技能，即员工因为具有一定的学习能力而可以获得的新技能。由此可知，企业在招聘时不应该只关注于员工当前的技能宽度，而且还要注重其学习能力，以保证企业有新的技能需求时员工能够及时地掌握所需的技能。

员工技能的协调柔性是指企业能迅速地将具有不同技能的个体在价值链中重新部署或配置。技能柔性协调的对象既包括企业内部的员工也包括企业外部的员工。对于内部员工，企业可以根据经营战略需求和员工技能情况来对安排员工的工作内容和工作岗位。对于外部员工，企业可以通过临时招聘、外包、分包等形式来获得企业所需要的技能。目前，企业正越来越多地通过使用临时员工来获得技能柔性。企业可以临时雇佣那些具备企业当前所需技能的人，利用这些临时员工的技能完成某个工程，该工程结束后这些临时员工就被遣散，然后企业再招聘下个工程所需要的临时工。

一个企业可以获得的总体技能的宽幅形成了该企业的潜在柔性，这种柔性既包括资源柔性也包括协调柔性。这种技能宽幅可以通过拥有少数技能较广的个体实现，也可以通过大量的技能较单一且相互间技能具有差异性的员工来实现。但是需要注意的是，这种柔性只能代表一种潜在的柔性而非现实的柔性。因为企业当前的技能需求可能只是集中于有限的范围内。然而,企业拥有的宽幅较大的技能虽然在当前可能无法利用，但这些技能为企业提供了战略选择和战略改变的可能性。

2.2 员工行为维度的柔性

行为柔性是由Wright和Snell(1998)提出的。他们认为存在于员工行为脚本中的柔性也能决定企业的整体柔性，组织柔性是通过员工在特定的环境下表现出特定的行为脚本而得以体现，组织柔性产生于员工中大量存在的行为脚本体系。

员工行为的资源柔性是指员工拥有能适应多种不同工作情境的行为脚本集。March & Simon(1958)认为人们经历过一种情境之后就会具有该情境下的行为脚本。也就是说，经历的情境越多，人们的行为脚本集就会越丰富，其行为的资源柔性也就越高。因此，企业可以通过工作调整、培训开发等途径增加员工的行为柔性。

行为的协调柔性是指企业有效地协调个体和群体的行为脚本的能力。一个群体中会有不同的行为脚本，当组织中的成员出现不同的行为倾向时，就会产生冲突，降低组织决策和行动的效率。即使是个体，在面对某种情境时也可能会产生多种不同的行为脚本。因此，组织需要通过行为的协调柔性来协调各种不同的观点或行为，来提高组织的运行效率。

综上所述，员工行为柔性促使员工拥有各种行为脚本，并鼓励他们在恰当的环境下恰当地使用这些行为脚本，而并非总是要求他们遵守标准化的操作流程，这可以提高企业应对新的竞争环境的能力。同时，企业也可以通过协调个体与群体的行为脚本而获得柔性。

2.3 人力资源管理实践维度的柔性

人力资源管理实践的资源柔性是指人力资源管理实践可以在不同的环境下适应及运用的程度。它包括两层含义：第一层是指，人力资源管理实践在各种工作与环境中的一般适用性，即为了将其运用到不同的工作与环境而需要进行整体再设计或再开发的幅度。同一项人力资源管理实践要根据不同的情境或不同的个体而进行有针对性的改变，其难易程度的大小反映了人力资源管理实践的柔性大小。如果一项人力资源管理实践越容易调整改变，则它的柔性水平越高。第二层含义是指，人力资源管理实践可以严格地运用到不同的环境和地点的程度。为了使人力资源管理实践与企业战略相匹配，不但要知道企业战略所需要的员工技能和行为，而且还要知道哪些人力资源管理实践能够引导出这些技能和行为(Cappelli & Singh，1992)。

人力资源管理协调柔性反映的是人力资源管理实践被再协调、再配置、再调整的速度。Gerhart和Snell等人认为，行政管理系统一旦形成之后，就会具有一定程度的惰性，很难被改变。因为改变会牵涉到多方面的利益，所以改变会非常地困难，从而导致很多企业在发展的过程中变得越来越惰性化，柔性水平变得越来越低。Wright和Snell指出，企业内部的官僚主义、制度化以及企业内部政治因素等都可能导致惰性，从而影响人力资源管理实践的柔性水平。

3 结语

人力资源管理柔性的维度对人力资源管理柔性的开发流程和认识有非常重要的影响。对维度的分析是定量研究等其他相关研究的基础，本文只是从资源柔性和协调柔性的角度对技能柔性、行为柔性和人力资源管理实践柔性进行了分析，其他的维度还需要我们去探索和发掘。此外，各维度之间的关系和相互作用也非常值得我们去研究。只有把这些问题研究清楚，才能对人力资源管理柔性有比较深入和透彻地认识。

[1]王迎军,王永贵.动态环境下营造竞争优势的关键维度——基于资源的“战略柔性”透视 (上、下)[J].外国经济与管理,2000:7/8.

[2]何晓晖.柔性管理及应用[J].商业研究,2000(3).