浅谈基于合成谬误的中小型企业员工的激励①

湖北科技学院经济与管理学院 张建军 夏俊

加强对中小型企业激励机制的研究和探讨，改革其不合理的激励机制，充分发挥员工工作的主动性、积极性和创造性，并保证企业整体效率和福利的提高，推动员工和企业的健康发展，具有十分重要的现实意义。

著名经济学家萨谬尔森提出的合成谬误理论是指“对局部来说是正确的东西，对总体来说不一定正确。”也就是总体的性质不能武断地认为就是局部性质的加和。萨缪尔森提出“合成谬误”是描述、分析个体与整体、局部与整体之间动机与结果的悖谬以及如何避免这种谬误。经典自由主义经济学认为，每个个体对私人福利的追求会自动成全公共福利。而合成谬误展现的是个体对私人福利的追求，会导致总体福利的下降，而下降了的总体福利反过来让个人福利水平下降。

1 中小型企业员工激励的发展现状及存在的问题

当前中小型企业的激励手段主要包括薪酬激励、情感激励、机会激励、环境激励、晋升激励等，对这些激励手段的进行分析可以得出，中小型企业员工激励有以下一些特点：

物质激励为主。在中小企业管理中，为使员工减少一些偷懒行为，少一些“不负责任”的做法，为了有效激励员工，通常会让员工的收入与企业经营业绩挂钩，从而使员工产生危机感，这是中小企业最为常见的一种激励方法。

激励的短期行为。由于企业发展历史等多种原因，中小企业自身规模小，技术、设备落后，管理水平低，政府扶持缺乏，致使中小企业生存环境异常恶劣。在和大中型企业竞争过程中因技术、资金、人才等各种资源短缺的制约，经营管理模式落后，缺乏健全的激励机制，过多注重眼前利益，忽略企业长期发展需要，激励的短期行为明显。

激励机制灵活。中小企业能结合企业自身发展的不同阶段调整企业员工激励机制。中小企业发展初期，常采取“重奖之下必有勇夫”的激励策略，从而高度调动企业员工的积极性，这可使企业员工心态得到暂时稳定。中小企业进入发展期以后，会积累一定资金、技术、人才等资源，为提高其自身竞争力，这时候中小企业往往会改善员工工作环境、提高员工工资和福利待遇等多种激励措施,以达到用较少投入获取更大经济效益的目的。

2 基于合成谬误理论完善中小型企业员工激励的原则与对策

2.1 基于合成谬误理论构建中小型企业员工激励的原则

合成谬误的战略决策一般发生在正处于迅速成长期的行业之中。企业之所以会陷入战略决策的合成谬误，主要原因之一就在于它们对市场的总供给缺乏科学的预测。也就是说，合成谬误的战略决策之所以出现，是企业基于时间序列实施简单、直观推演的结果，而没有考虑竞争环境的动态变化。

中小型企业员工有效激励的根本目的就是为了充分调动企业员工的工作积极性与主动性，充分发挥员工的最大工作潜能, 为企业获取最大的利益，促使企业的可持续发展, 从而使企业不断地做大做强。为了达到企业员工激励的根本目的，中小企业在构建激励机制时，必须遵循七个原则：物质激励和精神激励相结合原则、激励目标与组织目标相一致原则、满足员工需要与组织实际相结合原则、内激励与外激励相结合原则、正激励与负激励相结合原则、激励成本与激励效益相结合原则以及全员激励与重点激励相结合原则。

2.2 基于合成谬误理论实现中小型企业员工有效激励的对策

对于中国企业来说，合成谬误一般表现为两个方面：一是成长路径上的，一是整体环境上的。

有些企业在出人意料地陷入大麻烦之前，一直被奉为中国企业的标杆和楷模，不仅是公众，甚至连这些企业的管理者都想不明白：“一贯正确”的道路怎么会导致一蹶不振，甚至一败涂地？顺理成章、理所当然的成长战略怎么突然变得漏洞百出？反过来，那些曾经被认为是不合群、不开窍、自讨苦吃的企业，在大家都认为大势不好的时候居然能逆势快速成长。困惑的原因，也许首先是因为没有意识到有“合成谬误”这回事。可持续性和有竞争力的生存和发展之道一定不是资源并不稀缺甚至过剩的聪明人能想到、看到的，因为那很可能是通向“合成谬误”之门。

企业进行员工激励时应该根据自身独特的文化特点和人员的实际情况，灵活地运用各种激励理论，切不可因小失大，要使企业的运作效率因激励的执行而提升，使员工的行为对企业的运营产生事半功倍的效应。

2.2.1 合成谬误与激励理论的融合

现代企业很多都对激励理论了如指掌并纷纷加以运用建立起一套庞大而冗长的激励机制和激励潜规则，在强调“人”的时代，企业的盲目跟风可能导致对于员工个体现行效益的过分关注而割裂了其对企业长期效益的作用，甚至有的会间接导致员工自身今后发展的潜力和前途，这就是为何很多短期效益良好的企业其生存之路也是短期的。

企业在构建激励机制时，要着力避免陷入合成谬误的陷阱，避免以员工个人的短期效益掩盖企业整体的产出能力和长远的福利水平。企业追求的是长期的、健康的、可持续的发展，企业的业绩和发展水平不能因为领导人的更变和人员的调动而停滞甚至倒退。因此，企业的激励机制应着眼于员工和企业的持续、持久发展。

企业要依据马斯洛的需要层次理论分析个体成员的需要层次，区别对待“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”，根据双因素理论关注激励因素和保健因素，要注重员工的期望，保证激励的公平，保持正强化的间断性和负强化的持续性……但是种种理论的过分剖析就会不可避免地在着眼员工的同时掉入导致企业灭亡的合成谬误陷阱，就好像每次都小心翼翼地避开一个个小陷阱以便最终掉入最后的大陷阱！

所以企业在运用激励理论来建立自己的激励机制时，首先就应该瞄准前面的大陷阱，要充分考虑到将员工个体激励行为“合成”以后是否会造成一种不可挽回的“谬误”，而使企业走向了一条不归路。

2.2.2 激励机制战略上的“守阵”和战术上的“出奇”

企业激励机制战略上的策划主要是帮助回答一些关键的、带有方向性的重点问题。

激励要因人而异，但是企业在构建激励机制时，则必须保证战略上的“守阵”、“不折腾”，而对员工的划分和需求的划分则是表现在善于“出奇”的激励战术上的。

激励的稳定性在很大程度上能够给员工一种安全感和归属感，使其更清楚地认识自己的工作目标和预期的成果，这也如同避免最大的合成谬误陷阱一样。但同时也要明白战略的顺利完成是要依靠具体战术的正确制定和实施，即对员工个人的激励要以激励机制在战略上的目标为依据，因而个人激励的策略是能够因人而异的。

2.2.3 员工培训的重视

员工培训是企业为员工所提供一个自我发展、自我实现的优良环境。企业的管理者与经营者应该根据员工在企业工作业绩及其自身状况，结合岗位的要求，提供在岗学习、培训、提高的机会和条件，对于先进员工的学习、培训、提高的费用，公司可提供部分或全部资助并为他们的职业发展开设通道。管理实践证明，将员工的培训列入公司企业的福利构架之中，能极大地提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

2.2.4 自我激励

企业中的员工都是有着自身的利益目标，在组织中，管理者是无法彻底、真正和完全地激励员工的，能够直接激励员工的只有员工自己，管理者更多是一个引导者、帮助者和调节者。在员工自身的利益面前，一般可以进行自我激励的，即使出现一些违背自身利益的非理性行为，通过自身的调整和通过外界或管理者的指导、帮助和调节，绝大多数员工是可以实现自我激励的。管理者必须调整好自已的角色，扮演好“指导者、帮助者和调节者”这样三种角色。要想实现激励的目标，只有把自己的目标定位在尽可能广泛地帮助他人实现自我激励方面。

员工都有自我激励的本能，而员工自我激励能力基于这样事实，即每个人都对成就感、归属感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己的能力得以施展，自己能够自主，自己受到别人认可，自己的工作富有意义，优厚的薪酬只能用来留住员工，但不会带有任何激励因素。

2.2.5 企业文化激励

企业文化是企业在实际活动中形成并被企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、行为规范、团体意识和思维方式的总和。企业文化不仅能够满足公司员工的精神需要，还能调动员工的精神力量，促使他们产生自尊感、归属感和成就感，从而充分发挥员工的巨大潜力。如果企业拥有良好的企业文化，那么企业内部的工作环境就比较和谐，员工之间人际关系就比较融洽，员工就会以积极的心态投入工作，产生很好的工作绩效。在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的赞赏肯定与奖励，从而使员工追求职业发展和实现自我价值的需要得到充分满足，产生荣誉感和责任心，使他们的积极性、创造性和工作热情得到充分发挥，产生很好的激励效果。所以中小企业要在企业激烈竞争中取胜，要调动员工的积极性，就必须创立适合公司的企业文化。对企业员工来说，优良的企业文化其实也是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所不能达到的激励作用。

3 合成谬误应用于中小型企业员工激励的建议

3.1 避免陷入极端的“群体思维”

当然对企业整体效益的关注并不表示企业要养成一种极端的“群体思维”。

在局部上看，一件事采取这种做法也许很对，但是把它放到一个大系统当中时就产生了谬误，这是群体思维下、从众行为中的“合成谬误”。在非网络时代，“合成谬误”往往是处于隐性形态，例如对于要对后果负责的一些事情，往往就喜欢“集体领导”而不是“个人决策”，总是认为“群体智慧”作出的决策更值得信任；在20世纪90年代，美国社会心理学家詹尼斯就分析研究过大量错误的“群体决策”，发现一个决策群体内聚力越强就越容易导致群体思维的错误，这就是小群体中隐性的“从众心理”。在网络时代，网络发言的“合成谬误”已经完全处于显形状态，“从众心理”是张扬的、公开的，“群哄快意”是放纵的、显性的。

3.2 激励对象的范围宽度要适中

为了保证企业管理者和经营者所建立的企业激励机制能有效地起到激励的作用，提高员工工作的积极性，被激励对象就必须保持在一个科学合理的范围宽度之内，要符合“正态分布”的原则。被激励的对象范围如果太过于宽泛或太过集中，企业为提高员工工作积极性而建立起来的激励机制作用将会降低或失效甚至导致负面影响。如果被激励的对象过于集中，激励的焦点只是关注在某个群体或某些人的身上，就会在企业管理中形成“马太效应”，使弱者愈弱、强者愈强；如果激励对象范围过于宽泛，意味着激励的标准太低，也就使激励的价值大打折扣。

3.3 注意沟通渠道的开放通畅

企业要实现有效激励就必须保持上下级之间和平级之间的有效沟通，认真研究员工心理变化。企业领导者应通过个别谈心、开调查会、民意测验等方法，掌握员工思想跳动的脉搏。有的企业采取“上班看干劲，平时看情绪，接受任务看态度，困难面前看表现，学习会上听发言，个别谈心听反应”的做法，值得借鉴。

4 结语

当前中小企业的激励主要包括晋升激励、薪酬激励、机会激励和情感激励等，对于中小企业而言，要做的不仅仅是完善激励制度，更重要的是创造条件，让员工有较多的发展机会，重视对员工的培训激励，实施多元化的激励措施。通过对员工的个人激励，在保证每一个个体获得激励的同时，要注重企业的长期效益和整体福利，尽量避免掉入合成谬误的陷阱，同时也要避免激励过程中出现经济上的“马太效应”，从而分割、剥离了企业这个有机整体，导致企业的毁灭。

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