“做大”企业：幕布与基石①——兼论业主眼中的企业

嘉应学院经济与管理学院 孙 博

1 “做大”企业，要关注……

经济的繁荣和社会的进步与中小企业的贡献密不可分。正是因为有大量中小企业的存在，世界经济和社会才能够活力四射、持续发展。上个世纪后期，中国的许多中小企业已经开始放弃前店后厂式的作坊型经营模式。随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化的不断深化，中小企业做大市场已经成为一种趋势，跨市、跨省甚至做跨国生意的中国中小企业多如雨后春笋。一时间，中小企业如何做大做强，成为上至政府高校、专家学者探讨争论，下至男女老幼、普通市民街谈巷议的焦点。破解中小企业的“速成密码”无疑是当今最为炙手可热的一大研究方向。然而，我们是否想过：把中小企业做大的目的是什么？换言之，我们为什么把企业做大？

这个问题看似荒唐，难道我们还要把企业“做小”不成？经济要发展，企业要壮大，这应该是毫无疑问的。首先，要明确一个问题，就是企业做大或做小与经济的发展是不相矛盾的。诚然，更多的情况是许多业主与经营者绞尽脑汁给企业“增肥”，精心培育企业，让个人的梦想随企业的成长而渐进实现。但是，经典的战略管理理论提醒我们，在某些情况下，紧缩发展、剥离不良资产、摒弃无关业务的“瘦身”战略对企业更为明智之举。其次，假设不存在前述“瘦身”的情形，我们还是要认真考虑一下“做大”企业的真正目的到底是什么。因为这关系到企业战略的选择、企业文化的形成与微观举措的成效等。试想，一个只想发财而没有具体目标去配合的人很难真正财运亨通。企业也是这样，要有这样的目标去指导企业的行动，成功的机会就会更大一些。再次，这个问题的答案不应该是简单的一个“利润最大化”或“价值最大化”之类的答案。因为经典的财务管理理论同样提示我们，有关企业经营目标要在股东的基础上，考虑到职工、社区、政府、客户等诸多利益相关者。这样，一维的研究路径已不能满足现实与理想的需要。还有不容忽视的一点，就是企业的大小总该有个“度”，企业“无限大”似乎只能作为职业经理人的镜花水月；以某种常态裂变式发展以限制官僚机构的臃肿，将企业规模压制在某种程度之下，才会更利于企业的发展。“过犹不及”说的就是这个道理。

基于上述文字，本文认为，做大企业要关注的层面应该是复合的—它至少要考虑规模、文化、控制与战略的问题。

2 规模

企业要做多大？有些人主张越大越好，但是气球吹爆了怎么办？应该有一个规模的临界点，至于它如何选取，甚至能否选取，都需要进一步商榷。有些企业盲目追求速度、盲目扩张搞多元化，在一些不是自己优势的领域铺很大的摊子，搞“阵地战”，结果有限的资金分散在跨度很大的领域，被“各个击破”，最终在财政上陷入困境，掉在不能自救的陷阱里。有句话十分经典：成功的经验总是因放大而扭曲。相对来说，失败的教训才更加真实，有过如此经历的企业主更应该历历在目。

3 文化

3.1 经理红眼病

企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识—员工化、平民化与社会化，这是企业走向长寿的必然。中小企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求智力资本与资金资本的协调一致，共建企业经营理念与发展愿景，而非居高临下地要相对方“开出价来”然后视若工具。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的公平分配机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务。也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。中小企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解与融洽关系，争取人才对企业家、企业本身发展前景的绝对认同。如果企业文化本身就束缚了经理人这种“海纳百川”、协同共进的思想的话，这样的企业就很危险。有的经理人忌贤妒能、恃才傲物，严重与“唯才是举”的选拔思维相矛盾，企业就只有固步自封，难以迈上一个台阶。本文认为，“替代提升制”是一个较好的对策。即某主管只有在一定年限(如八年)内找到能力不低于自己的替代者胜任他的位置，他本人才有可能得到进一步的提升。这样有助于调整经理人与企业的利益趋于一致，在组织内营造“团结一致”、“淡化私怨”的文化氛围。

3.2 企业近视症

还有一种情况就是企业经营过程中的短视。当生意做得不大时，把顾客奉为上帝，以开拓市场。一旦有所成功，企业有些大了，就容易犯店大欺客的毛病。一些刚从中小企业做大的企业更易患上企业近视症，从而吸收大企业的缺点—产生类似于政府机构的官僚主义，或者各部门之间难以协调。小企业是靠他们的产品与服务在竞争中成长起来的。可惜的是，有些企业在成功后，产品与服务不再能以优取胜。这种只想捞一把就走的思想难保企业基业长青。

生活中的近视不能致命，而企业如果得了近视症却可能被引入绝境。企业要有大发展，就要把目光放长远。企业成长要付出代价，但有些学费代价高昂，是支付不起的。不能只看眼前，目光长宜放眼量，文化和谐才会使得市场和谐，企业才会和谐、健康发展。

4 控制

上文企业文化中讲到经理人出于自身利益而采取防护性措施既而影响到了企业文化，如果实施这种行为的人是企业主而非经理人的话，那么就演变为了企业控制权之争。股东之间的你争我夺对公司不利，只会制约公司的发展，从而想“大”却“大”不起来。但凡有过创业经历的人都有这样的感触，就是合伙人之间意见相左往往是导致企业分崩离析的原因。这种不一致如果仅处于浅层次，尚可通过沟通来协调；如果投资人之间在经营思维、运作方略等方面有着根本的分歧(这种分歧或大或小，往往客观存在)，就会上升成为企业的权力之争。常常出现而又不想看到的结局是：一方拂袖而去，撤资离开，让企业又“小”了一圈。

中国《公司法》在2005年再次做出修改，一人独资有限责任公司得以法律的许可而产生。相对比来说，它是对《个人独资企业法》的突破，而受其影响最大的也就是《个人独资企业法》和《合伙企业法》。对于原有的个人独资企业，现在可以注册成为公司而仅承担有限责任同时依然保持对公司的控制权。对于原有的合伙企业，各合伙人大可自行组建一人独资有限责任公司而无须去依托他人。但是对于所有这两种情形而言，企业主所看重的都是公司的控制权。而这也正是企业由“小”变“大”的必经门槛。“与虎谋皮”是诸多小企业主的梦魇，而目前各地轰轰烈烈的招商引资活动充分印证了“要获利，必给予”的道理。独善其身难遂企业“壮大”之愿，有容乃大方为企业主致富优选。公司政治不应以公司本身为牺牲品！

5 战略

企业战略是在研究、把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应目标与对策进行谋划。攻势战略、守势战略、撤退战略决定了企业不同的步调与打法。一味的“狂攻猛打”并非长久之计，“欲擒故纵”往往会收到“退一步进两步”的奇效。拘泥于报表利润而无视市场的反应，盲目提速的后果往往是“欲速而不达”。企业的紧缩或扩张应与战略紧密衔接，收回的拳头击出去才更有力，企业也是这样。从某种角度上说，目前的中小企业更加了解市场，进入退出等市场行为也有着不可比拟的优势。还有不容忽视的一点是，当前中小企业的投资重点还集中在能较快产生效益、“看得见”的项目，没有太多过于追求技术先进性的超前投资，所以在遇到“寒流”时，可以较快地调整甚至收缩战线，避免更大的损失。

总的看来，紧缩不是中小企业的最终目的。形势尽管严峻，不过这个冬天对他们来说，可能不会太长，也并不太冷。他们一方面可以在传统市场上精耕细作，另一方面养精蓄锐，以积极的态度迎接新一轮的发展高潮，“卧薪尝胆”之后，“做大”是可以期望的。

6 业主眼中的企业

目前为止，有一个问题我们还未涉及，即企业主视企业是什么？这里我们结合西方国家的一些看法来阐述。

在美国公司和个人之间分得比较清楚，公司是公司、个人是个人，界限清晰。但在其他一些国家目前中小企业的情况却未必如此—有的企业家是把企业当做老婆来养，不容任何人插足；有的企业家把企业当做儿子来养，小时候关爱有加，青春躁动时严加管束，翅膀硬了就可以自立山头(成立子公司)；有的人是把公司当猪来养，养大的目的就是为了卖，养一个卖一个，养一群卖一群。三种态度中，把企业当老婆的占了多数，少数是当儿子来培养，而能够以养猪卖猪的目的来发展企业的则少之又少，但依然存在。现实逼迫各国的实践者和思想者去寻求自己的公司治理之道。

6.1 唯妻主义

中国人注重锋芒内敛，美国人热情奔放。但无论中外男士，都把妻子视作己所唯一而精心呵护。把这种观念带入企业，企业主会全身心、不遗余力地投入企业各项建设—这点值得其他经理人甚至包括大企业的管理人士来学习。然而纵使小企业主浑身是铁，又能捻几根钉？如前所述，“唯妻主义”最注重对企业的控制权，这就注定了它不会真正把企业推向市场，更奢谈企业“日进斗金”的壮大蓝图。

6.2 唯子主义

“唯子主义”对“唯妻主义”是一个进步，它更加有利于企业按照市场规律行事。尤其是企业的成熟期，企业主有了放手一搏的胸襟，这样的企业就有可能做大。而对于初创期与成长期的密切监视，我们也可视为对企业负责的严肃。在运作中，要切忌过早放手，火候的掌握技术性很强。巨人集团的兴衰就很能说明这个道理。

6.3 唯猪主义

“唯猪主义”是三者中商业色彩最为浓重的，也是中国市场革命性最强的，它猛烈撞击人们的传统思想，并取得了轰动性的效果。出于“做壳”、“转卖”等目的，投资家辗转于资本市场，犹如“星探”一样搜索投资目标。一旦定位，则尽其能事予以接手、剥离、包装、转售。由于“唯猪主义”功利性极强，它的缺点是可能忽略企业自身的战略定位—买的是壳，卖的可能也是壳，从而造成企业本身的反复与易变。中国足球前些年有个著名的大连“实德系”，其老板徐明利用足球城大连的人才资源，买入、卖出多支中国顶级、甲级与乙级球队，获利颇丰，但在四川等地甚至大连当地也受到了球迷的广泛攻击与抵制。人们惊呼、咂舌之余，算是领略到了“唯猪主义”风采。

7 结语

企业的由小到大，是个渐进的过程，它不可能一蹴而就。由表象看，规模合理、文化和谐、控制和议、战略合拍是做大企业的幕布；由实质看，它又是做大企业的基石。“唯子主义”的企业观对“唯妻主义”是个超越，“唯猪主义”是商品经济社会必须面对又须慎重对待的。真正有远见的企业应该着眼于制度建设，在稳健中做大，甚至要为长远发展而牺牲一些眼前利益。这些企业才是笑到最后，笑得最好的企业。这些企业也才是世界经济的希望。

[1]白少良.民营企业成长中的企业文化再造研究[D].天津:南开大学国际商学院,2004.

[2]梁小民.治治民企的近视病[J].英才,2005(7).