力促管理提升 打造世界一流

□文/本刊记者 张绍波

2012年，是中国石油天然气集团公司的质量管理提升年。把质量管理提升作为全年的重点工作提出来，前所未有。

“十一五”以来，中国石油深入推进持续重组，HSE管理体系日趋完善，三基工作不断强化，管理方式不断创新，技术手段广泛应用，中国石油凭借管理提升，正在步入世界一流企业行列。

信息化推进管理提升

多年来，中国石油信息化建设始终走在中央企业前列，连续多年被国资委评定为A级。

信息系统上线，生产管理变革。通过信息化与自动化集成，实现现场生产数据自动采集、远程传输和生产运行监控，创新生产作业方式，压缩管理层级，优化员工布局，提高劳动生产率。

促进精细管理，推动绿色发展。信息系统建设过程中优化各类业务流程，摸清人、财、物等企业家底；通过信息系统应用，支持质量、计量、标准化等基础管理工作，为精细化管理奠定基础。

信息手段发力，管控能力提升。一个个集中统一的生产运行管理平台，减少了信息孤岛，扩大了共享范围，降低了总体成本。

ERP系统将财务管理与采购、生产、销售、库存、设备等业务综合集成，促进了以业务流程为导向的跨部门协同工作和信息共享。

优化结构调整 勇趟改革“深水区”

今年，大庆油田完成了外围多种经营、离退休管理等业务整合，推进了装备、昆仑两个集团相关业务的有序退出，进一步优化了业务结构；通过对投资、成本、招投标、物资采购等重点领域加强监管，促进了经营管理水平的持续提升。半年盘点，大庆油田未上市业务实现收入212.7亿元，变动成本占收入比率同比降低0.7个百分点，总体经营状况进一步改善。

在优化结构调整这个“深水区”，大庆油田进行了攻坚克难、富有成效的探索。3年来，大庆油田已顺利完成工程技术、工程建设、装备制造和多种经营等主要单位的系统重组，共精简合并矿（大队）级机构148个。通过结构调整，持续推进专业化重组，推动优良资产向重点业务、重点企业流动，大庆油田非油气业务正在由基础发展向提质提效、由政策扶持向市场引领、由低端服务向高端占有转变。

适用、实用、管用的内控体系

辽河油田公司以内控体系建设和推进为契机，通过持续转变油田上下的管理心理和行为，形成了“管理讲制度、工作讲程序、操作讲执行、做事讲风险、运行讲控制”的管理新局面。

辽河油田公司通过做好内控，管理更具规范性、针对性和可执行性。公司形成了管理界面、岗位职责、管理权限和规章制度相统一，风险点和控制措施明确，各项业务相互衔接协调的一整套管理程序，推动经营管理从无形管理向有形管理转变、从职能管理向流程管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变，破解了职责分配不明和职能交叉重叠、业务流程和工作标准不清等管理难题，解决了无形资产长期处于管理真空、原油和天然气销售计划管理界面和职能不清晰等一系列薄弱环节问题，标准化、规范化和精细化的管控格局全面形成，提升了油田经营管理水平、风险管理理念和执行力。

推行区域化管理 向安全高效迈进

油气管道区域化管理，是中国石油为适应油气业务大发展而做出的重要决策。西部管道公司按照“管道区域化管理、站场区域化运检维、站场综合值班无人操作”的总体思路，积极探索油气管道运检维一体化管控模式。

区域化管理实施后，西部管道公司管辖的管道从“双兰线”两条管道3300多公里，增加到56条管道1.32万公里。为有效推进国际先进水平管道公司建设，西部管道公司结合西部管道地域和站场布局特点，积极探索油气管道现代运营管理模式，确保所辖管网“安全、平稳、高效、受控、清洁”运行。

问题整改闭环 不留管理死角

前不久，西南油气田公司发布效能监察报告：今年1月至8月，公司层面被纳入整改闭环的问题共计1002个，已经整改封闭的达971个，整改率达到96.9%。

建立健全从问题发现到整改、从立项到销项的全过程的管理闭环，抓住关键、持续改进，解决制度、流程、职责、执行等层面存在的问题，从而切实提高管理执行力。问题整改闭环管理是管理提升的具体表现，是对基础管理建设工程、新时期三基工作的丰富和细化。

环环相扣，形成完整的管理闭环。西南油气田公司把问题作为切入点，比头痛医头、脚痛医脚，更能体现标本兼治、持续有效。