企业高层管理人员绩效考核：问题及对策

张在冉

（晋中学院，山西晋中03060）

企业高层管理人员绩效考核：问题及对策

张在冉

（晋中学院，山西晋中03060）

目前企业高层管理人员绩效考核存在考核机制与企业战略不相匹配、考核指标构建内容缺失、考核标准缺乏量化、考核完成后不重视结果的反馈与应用等问题，因此，需要采取一系列的措施加以改进：要制定与企业战略目标相一致的科学、有效的考核制度；注重考核指标构建内容的完整性；制定量化的计算标准；及时反馈与沟通，注重考核结果的应用。

企业；高层管理人员；绩效考核；问题；对策

如何科学有效地对企业管理人员尤其是企业高层管理人员进行绩效考核，使其与企业战略挂钩，从而实现企业目标，是值得思考并解决的课题。在此，笔者对如何做好企业高层管理人员绩效考核提出一些拙见，希望对企业有所帮助。

一、目前企业高层管理人员绩效考核存在的问题

（一）绩效考核机制与企业战略不相匹配

战略是思维方式，是完成目标的手段。企业之所以特别重视战略，就在于它是指导全局的谋划与规略，企业在宏观战略指导下制订计划，实施方案，指导各部门和人员协作分工，完成目标。但是大部分企业虽然制订了战略目标，却没有在各个子战略中很好地体现目标要求，绩效考核仅仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。这种现象在很多企业中普遍存在，既然企业整体考核机制存在这样的问题，对于管理人员的考核也必然存在同样的问题。

（二）绩效考核指标构建内容缺失

目前，大多数企业对管理人员进行绩效考核时更多地关注管理人员个体的品德及其对企业的经济贡献程度，尤其关注管理人员对财务指标的完成情况，也有些企业关注管理人员的沟通能力、谈判能力等，但是这些考核并不能全面涵盖管理人员工作绩效的所有组成部分，考核指标内容仍然存在缺失：一是缺失对管理人员团队建设能力的考核。在市场环境不确定性、竞争性加剧的条件下，团队建设显得尤为重要，加强对管理人员团队建设能力的考核也成为必不可少的内容。二是缺失对管理人员企业文化建设方面的考核。企业文化是一个企业长久发展和立于不败之地的精神支柱，但是多数企业不重视这一点，自然也就忽视了对管理人员这方面的考核。三是缺失对管理人员分配任务能力的考核。我们在企业中经常可以发现这样的现象，有的员工工作繁忙甚至经常加班，有的员工却很清闲，这主要是管理人员没有合理分配任务而导致的，所以企业应该注重对管理人员分配任务能力方面的考核，从而避免出现上述情况。四是缺失对管理人员培养下属能力的考核。有些企业的管理人员只注重自己的发展和企业目标的实现，对下属关心较少，没有关注他们的职业发展需求，也没有积极为他们争取晋升的机会，这样就不容易留住人才，从而导致人员流失。一个部门和其他部门相比人员流动率偏高，往往与管理人员不重视员工个人的发展有极大关系。五是缺失对管理人员处理突发事件能力的考核。随着网络时代的到来，越来越多的突发事件出现在大众面前，很多企业并未建立完善的突发事件处理机制，这样就很有必要加强对管理人员处理突发事件能力的考核。

（三）考核标准缺乏量化，在执行过程中流于形式

很多企业对管理人员没有制订量化的考核标准，或者是没有将标准细化，这样在考核过程中存在很多漏洞，比如：考核小组成员对标准理解有偏差，在考核过程中，很难客观把握标准，使考核结果最终不能公正地体现被考核者的真实水平，最终使考核沦为形式，极大地损伤了被考核人员的积极性，从而使考核失去了原有的意义。

有些企业虽然将考核结果分成了若干层级，但无法说明这些结果是按什么标准、怎样计算得来的，每个层级的定义也不清晰，这样，在实践过程中就给了考核小组极大的空间和余地，使人为因素增多，随意性增强，容易出现过宽或者过严的评分结果。或者考核小组成员出于某些原因不愿意得罪人，就会出现评分结果聚中的情况，使考核结果无法反映被考核人员的能力水平。

（四）考核完成后不重视结果的反馈与应用

企业通过绩效评估可以明确计划实施状况，有无达到目标要求，更为重要的是可以寻找绩效差，所以把考核结果反馈给管理层非常重要，管理层只有了解了考核结果，才能对绩效差及其原因进行分析。但是，目前大部分企业并没有做到将绩效评估结果及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员有的不明白企业的战略目标，有的不明白自己在公司中的地位，不明确自己今后的发展方向，当然也就不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些方面需要改进，哪些方面需要保持。因此，将考核结果与薪酬激励制度和培训晋升制度挂钩是非常必要的，如果考核完后就不了了之，久而久之，企业管理人员便会认为考核不过是个形式，只是走过场而已。总之，如果不将考核结果反馈给企业管理人员、不能正确应用考核结果，考核就达不到预期的效果。

二、企业高层管理人员绩效考核改进措施

（一）制定与企业战略目标相一致的科学、有效的考核制度

绩效战略是企业人力资源战略的一部分，人力资源战略又服从于企业总体战略和企业文化，因此，在企业人力资源管理与开发过程中，要把企业的战略目标层层分解到各个部门直至各个岗位，科学、合理的绩效考核就是要明确岗位职责及岗位对管理人员的素质和能力要求。只有确定了与战略目标一致的岗位职责，在制订绩效考核计划时才有正确、客观、有效的参考依据。只有制定出符合企业战略目标和企业文化的绩效标准，才能用这把尺子衡量出企业所需要的结果，帮助企业寻找出绩效差。在制定绩效考核制度时，一定要先明确企业人力资源战略和总体战略，并使其在制度中得到体现，这样在实施过程中才不会偏离整体目标，才能使整个绩效考核机制有步骤、有计划地推进，从而最终完成企业的总体战略目标。

（二）注重绩效考核指标构建内容的完整性

绩效考核指标体系不但要体现企业战略目标，更要符合企业自身的特点和要求，必须包括对管理人员以下几种能力的考核：一要考核管理人员是否有高度的责任心。管理人员要始终与企业同呼吸共命运，在遇到困难时要为其分忧，在取得成绩时要保持清醒，要善于提出有利于企业发展的意见和建议，把属于自己部门应该完成的指标完成好，并站在全局的高度主动协助其他部门工作，做到尽心尽力、尽职尽责、无怨无悔，大力弘扬铁人王进喜“宁可少活二十年，拼命拿下大油田”的不怕艰难险阻的主人翁精神。二要考核管理人员是否有协调能力。管理人员要善于协调，要主动与其他部门沟通，共同努力，从而有利于全局工作的开展。三要考核管理人员是否有统筹规划的能力。管理是一个过程，是一个“以持续求精进”的过程，没有最好，只有更好。管理人员要对各项工作全方位全过程认真思考、统筹规划。四要考核管理人员是否有团队建设能力。管理人员要管理好团队、完成企业目标，仅靠行政权力是远远不够的，还必须树立自身影响力。要树立自身影响力应做到大气、正气、和气。所谓大气，就是要求管理人员把握大方向，有全局观，不能只考虑小团体的利益和个人得失；所谓正气，则要求管理人员作风正派、廉洁自律、坚持原则，不搞个人小圈子，不以个人好恶对待员工；所谓和气，并不是要求管理人员当老好人，而是要求他们善于做员工的思想工作，能帮助员工解决工作生活中的问题，还能化矛盾于无形，达到春风化雨润物细无声的效果，使员工愿意和他们说心里话，从而营造和谐的氛围。五要考核管理人员是否关心员工发展。每个人都渴望得到社会的认可，所以，企业管理人员要多关心员工，为他们搭建发展平台，提供表演舞台。除以上各项能力外，许多能力包括分配任务的能力、解决突发事件的能力等都应该体现在对管理人员的绩效考核指标体系中，只有这样，考核指标内容才会完整。与绩效考核相适应，企业管理人员必须提高自身综合素质。

（三）制定量化的计算标准，避免考核流于形式

考核指标的完整性只是解决了“考什么”的问题，而“怎么考，考到什么程度”则是考核标准要解决的问题，这就好比为各个“评价指标”制定精细的“刻度尺”，让读尺的人以及被这把刻度尺所测量的人都十分明白这个尺子上的每个分值代表了什么。如果能制定出这把尺子的刻度，即能把标准制定得清晰明确，就会极大地提高绩效评价的客观性，减少人为因素和偏差。评分标准最好能综合使用量词、等级和数字等来表示绩效考核结果，例如：90-100为“优”，80-90为“良”等，尽量减少语言性的描述，使结果尽量量化，这只是标准的等级划分，最重要的是每个等级中要有明确的释义，例如上文提到的培养下属的能力，“优”的释义为：员工离职率不超过10%；能悉心指导员工工作，帮助其提高工作能力，而且进步较快；能给员工各种学习锻炼、培训、技能开发的机会，培养员工多极化发展。“良”的释义为：能听取下属意见并尊重下属，员工离职率不超过15%，能及时发现有潜力的下属，给予其与责任相匹配的权利，促进其成长。依此类推，对于所涉及的指标都要划分等级，对每个等级都要进行明确的界定，且赋予一定的分值，只有这样，标准才会清晰。在制订了科学、量化的考核标准后，对考评人员进行培训是非常必要的，具体可从以下几方面着手：一是对考评人员加强考核道德和考核纪律的培训，这种培训应侧重于启发，而不是灌输。二是对考评人员进行基本考核指标的把握、考核方法的适用情况、考核基本流程等方面的培训。三是对考评人员加强考核技能的培训。四是对考评人员开展规避常见误区的培训，使他们尽量少受晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向、相识化假设等的影响。

（四）及时反馈与沟通，注重考核结果的应用

绩效考核的最终目的是改善并促进管理人员的工作，使之达到企业所期望的目标。绩效考核评分结果出来并不意味着考核已经完成，相反还有一系列重要工作需及时跟进，否则有可能前功尽弃。因为被考核人员在不知道结果之前，心情不能平静，不清楚自己优秀到什么程度，是否会有奖励或者升职，期待得太久，再予以激励，反而达不到最佳激励效果；或者不清楚自己差到什么程度，是否会被降职或者调配到其他工作岗位上等，心情忐忑、坐立难安，有可能影响正常工作。所以考核结果出来后，考评人员应该将其及时、准确地反馈给被考核人员，并且在反馈过程中，对于绩效较差的被考核人员，尤其要注意选择恰当的时间、地点，营造和谐的氛围，使被考核人员明确自己及部门的绩效差距，能够发自内心地接受这样的绩效考核结果，分析绩效差距的原因，制订绩效改进的目标和相应的行动方案，并落实在下一阶段的工作任务当中。

About Performance Assessment of High- Level Executives of Large and Medium- Sized Enterprises

ZHANG Zai-ran
（Jinzhong College，Jinzhong 030600，China）

In the performance assessment of high- level enterprise executives there are such problems as the assessmentmechanism not matching with the enterprise’s strategic goal，the assessment standard lacking specific contentsand being not quantized，paying little attention to feedback of the information abort the assessment result.Therefore，to perfect the work，it is necessary to take a series of measures. They are to establish a scientific and effectiveassessment system in line with the enterprise’s strategic goal，pay attention to the completeness of the contents ofthe assessment standard，draw up a quantized calculation standard，and focus on feedback and the use of the assessmentresult.

large and medium- sized enterprise；high- level executive，performance assessment；problem；strategy

F272.92

A

109-1203（2012）05-058-03

2012-07-28

张在冉（1981-），女，山西乡宁人，晋中学院公共管理学院教师。

责任编辑 梁华林