浅谈企业人力资源管理中员工绩效考评的标准设置

刘鲁闽

山东省东营团市委

浅谈企业人力资源管理中员工绩效考评的标准设置

刘鲁闽

山东省东营团市委

人力资源开发与管理是现代企业管理总体战略中的一个重要组成部分,它的最核心内容就是研究企业如何最合理地管理使用和最有效地开发利用企业所拥有的最宝贵资源——人,建立一套规范科学的绩效考评办法和标准，使其最大限度地发挥才能和热情,从而实现企业职工与物质生产设施的完美结合,形成企业与职工的共同价值取向,达到企业既定的目标,取得企业经济效益和社会效益的最大化。

人力资源管理； 绩效考评；标准设置

在知识经济时代，人才是企业发展的关键因素，员工绩效考评则是人力资源管理的基础，企业发展的基石。在现代人力资源管理中绩效考评居于核心地位，是企业管理层整合人力资源的有效方式和手段，也是实现企业战略目标的有力保障。公平完善的员工绩效考评体系，能在企业中形成价值创造的传导和放大机制，激发员工工作的积极性并促进企业快速健康发展，使企业在市场竞争中立于不败之地；而缺乏有效绩效考评的企业必然会走向人心涣散、管理混乱的局面，难免在激烈的市场竞争中被淘汰出局。但从目前看大多数中小企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进的地方，现就企业员工绩效考评方面应注意的主要事项分析如下：

1 绩效考评指标设计的注意事项

绩效考核是一项非常个性化的工作。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，乃至同一企业不同层次的人员，在绩效考核这盘棋上都不能千篇一律。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。现结合自身的工作经验就中小企业绩效考核指标的确定谈几点看法：

1.1 针对不同的业务特点和人员实际，企业应分系列分层次进行绩效考核，不能搞统一的标准化考核指标体系和方法。中小企业不同的绩效考评对象承担不同的工作职责，应根据其特点设置不同的考评指标对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效考评系统，首先要明确绩效考评系统的适用对象，即考核对象既包括普通员工又包括管理层。

管理层是对中小企业生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的指标来进行绩效考评。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，做出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。由于生产经营的直接管理者与间接管理者工作的着力点不同，因此，也应在绩效考核指标体系的设计中针对他们的不同特点，选择适宜的指标进行考核。

中小企业普通员工的特点是，他们的工作基本由上级来安排和设定，工作内容单一，依赖性较强，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效评价指标进行考评。

1.2 结合中小企业发展变化速度快的实际，要突出阶段性的特点，实施动态考核。对发展变化迅速的中小企业来说，不能幻想能一次性解决日后绩效考核的全部问题，尤其要警惕苛求形式完美、内容全面、教科书式的绩效考核方法的诱惑。快速发展的中小企业，在进入成长阶段的前期（聚合阶段）后，是依靠偏重管理者命令式的管理来驱动企业发展的。在这一时期必须加强事务性管理，内部管理表现为集权和铁腕，令行禁止十分重要。因此企业必须重视过程管理，过程绩效管理和工作标准考核的方法应是企业绩效管理的重要方法。在发展到一定阶段后，可能由于命令式管理模式出现自主化危机，企业要避免衰退，就需要依靠合理有效的授权来驱动企业发展，这就是成长阶段的后期（规范化阶段）。在这个阶段要加强变革化管理，内部管理表现为分权与自由，工作中沟通以授权为主，能否恰当授权并保障授权有效是企业发展的关键。经过这一阶段后，企业由于分权导致内部控制力下降，可能会出现控制危机，这就要求企业必须加强过程管理不放松。中小企业中许多企业处于成长阶段，其中处于由聚合阶段向规范阶段转化的企业居多。这些企业处于业务层次提升和规范化的关键时期。在这个时期企业应坚持以目标管理为核心，以过程管理为保障的绩效管理思想，相应地要加强计划职能，专注于目标任务的完成，在绩效考核方法的选取上应突出以目标管理方法为主，以工作标准考核为辅，对于特殊的情况再考虑采用其他方法做局部补充。因此，企业要针对不同阶段的管理要求，适时地调整考核指标有效地实现绩效考核的既定目标。

2 绩效考评权重的设定与分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，根据每类及每项考核指标、工作目标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。合理的权重分配能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效，以达到考核的科学性与合理性。权重确定一般包括对横向指标权重的确定与纵向指标权重的确定两大类，具体做法为：

2.1 横向对比指标权重的设定

在企业的绩效考评中，部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作亦带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而最终影响员工绩效考评的结果。

在确定最终考评结果时，应采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些赋予权重这一技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

2.2 纵向对比指标权重的设定

中小型企业一般在经过2至3年的市场历练以后，企业发展就会进入快车道，销售额增幅较大，为此，企业对员工的要求将会呈现瞬息万变的趋势，也就是部分考核指标在整个指标体系中的作用将会随着企业导向的变化而变化。与中小企业动态考核相匹配，可以在原定指标（同一指标在不同的经营期要求有所变化）的基础上通过调整该指标的权重实现动态管理的目的。

2.3 考评指标权重的确定

考评指标权重是绩效管理中起引导作用的重要因素，能够体现企业现行方针和管理重点。由于工作内容和工作目标是相对稳定的，所以考评指标权重应该是稳定的，可为了便于各个时期考评结果的比较；又由于企业所处的环境也是变动的，管理策略是变动的，所以权重又应该是动态的。因此,权重应该是动态性和稳定性的结合。权重的确定方法有以下几种：

2.3.1 经验判定法（如：专家意见法、德尔菲法等）：根据有经验的专家或管理人员的经验判断来确定权重。

2.3.2 指标排序法：对各个指标的重要程度进行排序确定权重。

2.3.3 指标评分平均法：各个指标的重要性分别评分，将每个指标的分数平均后确定权重。

2.3.4 层次分析法：运用运筹学方法确定。

2.3.5 运用指数平滑的思想确定权重。

3 绩效考评的标准

3.1 具体明确：就是要有明确具体的结果或成果。清晰的绩效标准可让绩效高的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了企业的要求，这种成就激励的效果在企业人力资源管理中是非常明显的。同样，清晰的绩效标准可使没达标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。如果考评标准模糊不清，则很容易产生不公平，使评价失效。例如通常使用的“优、良、中、及、差”等级评价，区分就不明确，这是由于不同的考评者可以对同一人的绩效做出不同的评价结果。应使用以下较明确的标准界定：

优：工作绩效十分突出，明显的超出他人很多。

良：工作绩效大多数方面明显超出职位要求，

中：一种称职、可信赖的工作绩效水平，达到了考评标准要求。

及：绩效基本达到要求，某些小的方面需要改进。

差：工作绩效水平令人无法接受，必须立即改进。

3.2 可衡量性：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。

3.3 相互认可：在绩效考评标准的制定过程中，一定要积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序及早解决这些冲突，从而确保上级和下属认可所设定的考核标准。

3.4 可实现性：企业绩效考核的标准应把握好度，既不能过高又不能过低，过低会使每一位员工轻松实现，因而在考评上分不出高低，考评必然失去意义，但标准定得过高，同样有过犹不及的危害，因此企业考核目标的制定应根据被考核员工的特点，结合企业的战略目标，以定得稍微超过员工的工作能力为限度，使目标既有挑战性又是可实现的。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.05.060