如何制定有效的销售计划促使业绩提升

文 沈理

如何制定有效的销售计划促使业绩提升

文 沈理

大部分眼镜店的店长都是从销售岗位提拔起来的，所以个人销售能力都比较强。当他们从一个杰出的销售员晋升成为一名管理者的时候，角色的转换就变得尤为重要。大多数销售员犹如一位乐师，他习惯于跟着乐队指挥走，“简单、听话、照着做”就是最好的表现；而作为一名店长，就是那个拿指挥棒的人，他必须带领每一位演奏者，一起为观众呈现一段完美的乐章。作为一名指挥，就必须先有“乐谱”，这个“乐谱”就是“工作计划”。

小时候听过很多探险故事，几乎所有的探险故事都是从一张藏宝图开始的，无论是探险家还是盗贼，都希望能够找到藏宝图，然后循着藏宝图的路线找到稀世珍宝。而工作计划就是店长的“藏宝图”，当我们把业绩视为宝藏，就需要找到一条最近并且行得通的路线，同时要为“沿途”可能遇到的各种危险做好准备。

2001年，我和我的团队为河南一家眼镜连锁企业做咨询。这家企业无论是单店规模还是连锁店的数量在当地都处于龙头地位，业绩也一直遥遥领先。但经过实地考察，我们觉得这家企业还有很大的上升空间，其中一项，就是推广青少年渐进镜片。在我们参与这家企业的经营之前，他们就开始销售青少年渐进镜片，尤其在1999年曾经达到一个销售高峰，但在遭遇几起顾客投诉之后，销量就一路下滑。

为此，我们协同客户的经理和店长一起，制定了一套青少年渐进片的销售计划，计划内容大致如下：

目的：通过提升青少年渐进片的销量提升营业额，并形成经营特色。

目标：3个月内，青少年渐进片达到月销量200副。

具体工作内容：

1.对产品进行梳理，确定主要销售哪几个系列的青少年渐进片以及对应的镜架产品，确保产品品质可靠、利润空间充分、厂家提供较大的支持（包括单光备库存）。

2.对前期已经验配青少年渐进片的学生进行集中回访，邀请厂家的专业事务部委派培训师协助。同时，邀请厂家培训师对员工进行一次相关培训，重点在于青少年渐进片的产品原理和验配注意事项。

3.整理出一套销售青少年渐进镜片的统一术语，针对顾客不同的问题，给予相应的答复；并以此内容开展一次内部培训，进行实战演练。

4.设计专用的销售单据，包括专用的验光单、顾客档案卡等。

5.在橱窗、店堂卖场区和验光室分别张贴青少年渐进片的宣传海报。

6.设计一个针对青少年渐进镜片的优惠销售方案（当时选择的方案是配1.499折射率的赠送180元镜架、1.60折射率的赠送280元镜架），执行周期为1个月，观察效果。

7.给员工下达销售任务，并对完成任务的员工给予单品奖励，第一个月的任务是每人每月销售1副；第二个月的任务是每人每月销售2副，第3个月的任务是每人每周销售1副。完成任务的每副奖励5元，超出任务部分，每副10元，单店销售第一名的员工另外奖励100元；验光师给予同等奖励。

计划书中还对以上每项工作的具体责任人和时间进度做了规划；同时，对于需要店长去执行落实的工作，每个店长再根据本店的情况进行调整，做出一份门店执行计划细则。

由于有了工作计划，各项工作有条不紊地开展起来。那段时间去门店巡视，经常会听到店长找员工谈话，开口第一句通常都是：“你本周青少年渐进片的销售任务完成没有？”

当我们要执行一个促销活动，当我们被安排去某学校做一次宣传，当我们要推广一款新上市的产品……当各项工作排山倒海般向店长压过来的时候，我们就一定要未雨绸缪，做一份工作计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，分步实施。不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划；在计划的实施及检讨时，要预见关键性问题。

“成功是可以被预见的”，店长的工作计划其实就是描绘一条通往成功的道路。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩，而计划就是那关键的20%。

对于一份有效的工作计划而言，目标的设定尤其重要。每一位店长要知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。所谓“聪明”的目标，是指目标制定的SMART原则。SMART是5个英文单词的缩写，刚好又是“聪明”的意思。

SMART原则1：S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点，很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

比如，一个店长定了一个目标是“增强员工的团队意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为团队意识这个概念本身就很模糊。比如，你让大家一起加班大扫除，很可能几个员工会以家里有事为托辞请假开溜，但如果你告诉大家今天下班后去KTV唱歌，大家都会踊跃报名，这时就算真的家里有事的同事也会被拉上，同事们会对他说：“一起去吧，有点团队意识好不好？”如果真的想在“团队意识”方面有所突破，作为店长可以分析一下员工缺乏团队意识的具体表现是什么，内在的原因又是什么，然后有针对性地设立目标。

再比如，一个店长设定了“提高员工专业素质”的目标，这个目标同样非常含糊、模棱两可，究竟是哪方面的素质，如何界定是不是提高了，或者说，提高员工专业素质的目的又是什么呢？如果是为了提高员工的人均业绩，或者更直接地说“提高员工的销售单价”则更为明确，这时，提高专业素质就变成了达成目标的方法了。

SMART原则2：M（Measurable）——可衡量性

可衡量性就是指目标应该是可以量化可以考核的。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如，主管有一天问下属：“距离目标实现大概有多远？”团队成员的回答是：“我们早实现了”。这就是主管和下属对目标所产生的一种分歧，原因就在于没有给目标一个定量的可以衡量的数据标准。在上述的案例中，“提高员工专业素质”就很难量化，但“提高员工人均销售单价是很容易量化的”，当然，员工专业素质可以通过某些技术等级来衡量，那么，目标就可能变成“让全体员工通过中级验光员考核”，这样一来，目标就可以衡量了，3个量化指标：“全体”、“中级”和“通过”。

SMART原则3：A（Attainable）——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果店长一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应就是心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：“我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。”

“控制式”的干部喜欢自己设定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反应，这种做法越来越没有市场。现在的领导者开始逐渐采取“教练式”的管理，他们启发下属的愿景，挖掘下属的潜能，让他们自己设定一个想要的目标。同时，这个目标是一个“摘桃”的目标——跳起来可以拿到，但不会是“摘星星”的目标。

一位店长找员工小王谈话，他说：“小王，你过去几个月的奖金都拿多少？”小王一听，立刻满脸哀怨地说：“店长，前3个月中，有一个月没达到指标，没拿奖金，另外两个月也少得可怜，就几百块。”店长又问：“那你想不想这个月拿到1000元的奖金？”小王的眼睛亮了起来，将信将疑地问：“当然想，可是怎么拿呢？”店长说：“上个月你的业绩是20000元，平均单价是300多，你几乎卖的都是1.56的镜片，并且一副多焦点也没销售。如果这个月，你能主推1.60的镜片，并且卖出8副多焦点的话，你的业绩会是多少？你再算算，这样的业绩，你可以拿多少奖金，还有公司的渐进多焦点单品提成。”小王说：“怎样才可以多卖1.60，怎样才能提高渐进片的销售呢？”店长说：“这个不难，你看丽姐（另一位销售员）几乎卖的都是1.60，而小张上个月卖了10副渐进多焦点，你只要向她们学就可以了，我也会教你的。”小王说：“店长你一定要教我啊！”店长说：“没问题，那你这个月的目标是什么？”小王大声说：“业绩做40000元，奖金拿1000元！每副镜片都推1.60，两天卖一副多焦点。”

这就是目标的可实现性。

SMART原则4 ：R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与企业总体目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与企业发展的大方向完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大。

SMART原则5 ：T（Time-based）——时限性

目标的时限性就是指完成目标是有时间限制的。例如，一个员工设定了目标：我要通过验光技师的考核，但却没有设定时间期限，于是，每年年初她都会把这个目标重复一次，“明日复明日，明日何其多”，始终也未能实现。

没有时间限制的目标或没有明确的时间限定的方式都会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

作者单位：上海理咨询管理机构