商业模式与战略的关系研究

郭天超，陈 君

（1北京工商大学 商学院，北京 100048；2中国农业大学 经济管理学院，北京 100083）

无论在研究内容上还是实践应用中，商业模式与战略都存在很多交叉和重叠，所以随着研究的深入，两者的关系问题日益突出。首先，没有对两者关系的清晰界定，商业模式理论无法明确自己的研究对象、范围和发展方向。其次，管理者在企业经营中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险[1]。本文使用理论研究方法并结合案例，对商业模式的本质及其与战略的关系进行表述和深入论证。

一、商业模式

有关商业模式的定义很多，Morris等通过对30个商业模式定义的归纳，将这些定义划分为以下三个层面：盈利层面、运营层面、战略层面。盈利层定义将商业模式描述为企业的盈利模式，即企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，主要说明企业采用何种内部流程和基本构造来创造价值；战略层定义把商业模式定义为对不同企业战略方向的总体考察，强调建立可持续的竞争优势，其构成要素包括定位、联盟、机会、价值创造等。作为一个经营系统，商业模式应该把以上变量凝聚起来。于是Morris等提出了一个整合性的定义，商业模式旨在说明企业如何对盈利模式、运营结构和战略方向等方面一系列具有内在联系的变量进行规定和整合，以便在目标市场上建立可持续的竞争优势[2]。

本文采用Morris等整合性的概念，即商业模式由盈利逻辑（即盈利模式）、运营逻辑（即运营结构）、战略方向三个逻辑层面组成。本文借助迈克尔.波特（M.E.Porter）的价值链来解释运营逻辑和盈利逻辑的具体含义和内容。价值链描述了企业整个运营过程，由直接进行生产和传递产品与服务的业务，以及对此提供支持的业务组成。运营逻辑由所有这些业务的活动流程和相应结构安排构成，是对这些活动流程和相应结构安排的系统性描述，说明了企业怎样开展运营业务。由于价值链上所有运营业务构成了顾客价值创造过程[3]，因此所有这些业务的开展方式即运营逻辑同时说明了怎样为顾客创造价值，即描述了顾客价值创造方式。但价值链不只包含对顾客价值的创造，价值链上涉及多个环节的关于收入来源、定价方式、成本控制等实现经济收益的业务内容同时构成了企业自身价值创造过程（收益是对企业自身价值的回报或体现）。相应地，这些业务内容的活动流程组成了企业自身价值创造方式，即盈利逻辑。本文把活动流程、相应结构安排等统称为价值活动方式。可见，盈利逻辑和运营逻辑是对企业价值链所有环节的价值活动方式按两个逻辑层面进行的归纳描述，分别由相应的各价值活动方式组成，以说明企业怎样创造价值。战略方向的构成要素中包含价值创造[3]，为避免内容的重复，本文规定战略方向仅包含战略原则，即处于非操作层的使命、目标、定位、竞争战略类型、核心竞争力来源等，这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。

二、商业模式与战略的关系

很多文献在研究商业模式与战略关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论，所以，必须将内容和理论区分开。本文将就商业模式与战略在本质、内容和理论三个方面的关系进行表述和论证。因本质和内容联系紧密，故将它们合在一起进行分析。

（一）商业模式最初形成过程描述及关系模型构建

1.商业模式最初形成于对已实施的战略的归纳描述

明茨伯格等在对战略管理的“学习”流派的描述中认为，战略实施后便形成了某种模式，模式是对已实施的战略的描述[4]。

由于新技术（如信息技术、互联网）、新观念（如价值网络、顾客价值导向）的不断涌现，企业在制定具体战略措施时可以有更多选择，于是很多别具特色的战略措施体系出现了。当这些别具特色的战略措施体系给企业带来成功后，便会引起人们的关注，并被归纳为或称为某种商业模式（见图1）。

图1 商业模式最初形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理领域，以及国美电器成为行业领导者之前，我们从未提及国美电器具有某种商业模式，国美也从未依据商业模式构建自己的价值创造活动，而是采用战略工具来规划、安排自己的经营活动。一是确定战略目标，即家电零售行业领导者。二是通过SWOT分析，国美认为中国经济将保持快速增长，这必将极大促进消费者对家电的需求。而在九十年代初，家电主要由百货大楼销售，顾客购物缺乏便利性。国美于是发现了这个难得的市场机会，开始自建连锁家电卖场，增加顾客购物的时间、空间便利性，从而创造更高的顾客价值。三是明确市场定位，即为消费者提供便捷的、质优价廉的家电零售服务。四是确定竞争战略类型，国美通过对家电产品及行业经营特点的深入分析，发现家电零售经营的差异性很小，而且自身的经营成本要比百货大楼低很多，所以采取低成本竞争战略。五是基于价值链的分析，国美发现零售行业最大的竞争优势在于终端控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。六是根据选定的竞争战略和竞争优势构建具体的职能战略，即在产品开发环节，做好新卖场的地理位置选择，提高消费者购物便利性；在采购和供应环节，构建信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，降低经营成本；在销售环节，统一卖场形象、提供宜人的购物环境、采取低价促销策略；在财务环节，收入来源定位于销售返利、场位费等，并充分利用对供应商货款偿付的时间差所带来的财务资源进行新的投资或资本运作（注：本案例根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[5]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器全部价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施，归纳出其所包含的运营逻辑（包含开发、采购、供应、销售等职能战略措施的内容，它们共同组成了顾客价值创造过程和方式）、盈利逻辑（包含财务职能战略中收入和投资方式等内容），并分析出其所体现的战略方向（即战略目标、市场定位、终端控制、低成本竞争等内容），然后把这些逻辑内容概称为国美模式。

只有处于操作层的职能战略措施直接表现为企业的价值活动方式，所以，本文将处于非操作层的使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等归为指导构建价值活动方式的战略原则。因此，战略内容包括战略原则和职能战略措施体系两部分。

2.关系模型构建

基于以上内容，本文拟定商业模式（内容）和战略（内容）的关系模型如图2所示。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略在本质和内容上的关系

Mansfield and Fourie认为商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策划，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，特别是战略的资源基础观点认为企业通过资源和能力创造价值以获取竞争优势，这与商业模式的概念是非常接近的[1]。但Mansfield and Fourie始终没有明确表达二者在内容和本质上到底是一种什么关系。

1.商业模式与战略在本质上是相同的

Elliot，Magretta和Chesbrough等认为商业模式与战略是不同的，区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，而战略是“建立竞争优势”导向[6-8]。

然而，通过对商业模式概念的发展过程的分析可以看出，以上两种导向应是相互依存和无法分割的。Morris等认为，从盈利层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的[2]。“价值创造”导向是基于盈利层面和运营层面定义对商业模式的定位，其中盈利层面描述了怎样为企业自身创造价值，运营层面描述了怎样为顾客创造价值。这两个层面的定义未强调价值创造必须以竞争对手无法做到的方式开展，从而能为企业建立竞争优势[9]。不能建立竞争优势的商业模式将无法持久[1]，是不值得研究的，所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，强调价值创造必须以建立竞争优势为目标。Morris等后来又提出了整合性定义，描述如何通过盈利、运营逻辑和战略方向的整合，即能够获得竞争优势（即具有战略方向）的价值创造方式（即盈利、运营逻辑），为企业建立持续的竞争优势。因为商业模式是对企业经营系统的规划，所以其本质是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述或设计。

另一方面，随着企业营销观念向顾客价值导向转变，企业战略也愈加强调价值创造。波特将战略定义为通过对企业活动的谋划而获取竞争优势[9]。而竞争优势来源于企业价值链某些环节的独特的价值创造活动[3]。显然，战略的本质也是通过对能够建立竞争优势的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。

通过对比可以看出，商业模式和战略的本质是相同的。从实施前的角度定义，商业模式或战略都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对获得了竞争优势的价值创造活动的系统描述。商业模式往往是对已实施的战略的描述或概称（参见图1和国美案例）。所以，一般是从实施后的角度来定义商业模式，而战略通常从实施前的角度来定义。

2.商业模式与战略在内容上高度一致，仅是对内容的描述方式不同

通过本部分的分析，可以认清两者在各组成部分上的对应关系。

（1） 从商业模式的三个逻辑层面展开的对比分析。首先，盈利逻辑、运营逻辑两者与职能战略措施体系在内容上高度一致。将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量）进行比较分析（参见图1）。价值链由企业各种业务职能组成[3]，所以价值链各环节上的活动依据该环节的职能战略措施展开，实施后的职能战略措施体系直接表现为价值琏各环节的价值活动方式。根据前面对商业模式概念的分析，盈利、运营逻辑是对价值琏各环节价值活动方式按两个逻辑层面进行的归纳描述，由相应的各价值活动方式组成。所以盈利、运营逻辑即是对职能战略措施体系的归纳描述，并分别由相应的职能战略措施的内容组成。正如前面国美案例所示，盈利逻辑和运营逻辑从已实施的职能战略措施体系中归纳而来，并与职能战略措施体系中的内容一致。其次，作为商业模式另外一个逻辑层面，战略方向是对企业战略原则的反映。因为商业模式是对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。价值活动即职能战略措施是根据战略原则制定的，所以通过可视的价值活动方式可以察觉企业的战略原则。

由此可以看出，由盈利逻辑、运营逻辑和战略方向三部分组成的商业模式，与战略的两个组成部分相互对应并高度一致（参见图2），是对战略的系统性描述。这些关系在前面的国美案例中有相应描述。

（2） 基于商业模式的构成要素进行的对比分析。除了按概念将商业模式划分为三个逻辑层面外，Morris等经过对诸多文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位方面，包括“产品和服务、目标市场、基本业务竞争战略”等要素；顾客价值创造和传递系统方面，包括“资源与能力、顾客价值创造过程、价值链中的定位”等要素；价值获取方面，包括“收入来源、企业成本结构”等要素[2]。

根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售等职能战略措施，都属于价值琏上的价值活动方式，构成了“顾客价值创造过程”；国美通过控制终端而占据价值链中的主导地位，是其在“价值链中的定位”；“产品和服务、目标市场、基本业务竞争战略、资源与能力”等经营要素，可在国美的市场定位、低成本竞争战略、竞争优势来源等战略原则中完全体现；国美的财务战略，即财务上的收入和运作方式，构成了“收入来源、企业成本结构”。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

根据商业模式和战略的本质可以知道，两者都是对企业整体价值活动系统的描述或设计，而一个企业只可能有一个价值活动系统，所以两者在内容上必然是一致的，只是对内容的描述方式不同而已。

（3） 商业模式和战略在与组织结构的关系上是一致的。有些商业模式概念表述中包含或涉及组织结构，这使商业模式和战略似乎有所不同。

无论是商业模式还是战略都是在一定的组织结构上产生和运行的，但是组织结构又往往因商业模式或战略的改变而进行调整。把所有企业通用的组织结构形式（如通用的职能划分等）称为一般结构，把组织结构中随企业的战略和商业模式而调整的部分（如部门内部人员任务关系、组织内外伙伴关系等）称为战略结构，任何企业都是一般结构和战略结构的结合。一般结构被所有企业运用，所以不应包含于具有独特性的商业模式或战略中，而战略结构是为独特的商业模式或战略而设计，所以，应做为商业模式或战略的一部分。实际上战略结构属于职能战略措施或价值活动方式中的内容。

（三） 商业模式与战略在理论上的关系

前面的内容主要体现了商业模式与战略的一致性，而两者的区别主要是关于它们的理论的研究侧重点和特色不同。正是由于这些不同，体现了商业模式理论与战略理论的互补性。

1.商业模式理论的研究侧重点与战略理论不同

目前，商业模式理论研究范围虽然包括商业模式的概念、结构、分类、创新、评价等多个方面，但均以运营、盈利逻辑和战略方向为研究对象或核心。而这三个层面的逻辑又是从职能战略措施体系中归纳或分析而来，所以，商业模式的研究对象或侧重点即是企业的职能战略措施体系。

商业模式理论从战略制定的结果处开始研究（参见图1），从企业职能战略措施体系中归纳或分析出三个层面的逻辑特别是价值创造逻辑。商业模式理论归纳出的各种模式及逻辑关系对企业构建具体的职能战略措施具有很好的指导作用，这种指导作用首先表现在为战略制定者提供逻辑思路；其次是在战略方向即战略原则的指导下，通过对原有价值创造模式的借鉴，启发和指导战略制定者制定出能创造更高价值的创新的战略措施。这正是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略原则的制定方法和形成过程，缺少对具体战略措施的研究。在已制定出的战略原则的指导下，怎样构建具体的职能战略措施，需要战略制定者进行创造性构思，战略理论并没有提供构思的方法或思路。

战略理论缺少对战略措施中逻辑关系的研究，所以人们并未意识到盈利、运营逻辑是战略措施体系本身所具有或应该具有的。

2.商业模式理论的研究特色与战略理论有所不同

因为在研究侧重点上与战略理论有所不同，商业模式理论形成了自己的研究特色。

（1）系统性、逻辑性。虽然商业模式往往用价值链上某个环节的独特的价值创造活动来指代，比如国美的利用供应商货款偿付的时间差进行的财务投资战略，往往被称为国美商业模式，但实际上同样或更重要的职能战略还包括终端控制、供应链整合等，这些是其财务战略的支撑。所以，国美商业模式应是由所有职能战略组成的体系，这样才能完整地描述其价值创造逻辑。虽然战略最终也表现为职能战略体系，但商业模式理论更强调战略体系中的逻辑关系，这突出了其系统性、逻辑性特点。商业模式理论的系统性、逻辑性特点使人们在利用商业模式理论构建企业的运作体系（战略措施体系）时，会有更清晰的思路。

（2）具体性、形象性。战略原则具有普遍性，比如低成本战略原则、差异化战略原则等是普遍适用的，而职能战略措施是具体的，每个企业的职能战略措施体系或多或少有所不同，没有哪种战略措施体系是普遍适用的。这导致商业模式很难分类，具有特殊性，很难从诸多企业中抽取共性。所以，商业模式常常针对具体的案例进行研究并通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等。这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。通过分析和借鉴别人的商业模式，企业可以更好地寻找竞争优势来源和构建自己的战略措施。不过，随着商业模式理论研究的深入，更多规律的挖掘，商业模式理论将越来越抽象化，研究者应在理论的抽象化与具体化之间做出权衡。

（3）创新性。商业模式从最初应用于信息管理领域开始，就一直与创新有关。商业模式理论强调从技术、产品、管理、观念等方面进行创新并应用于战略措施的制定或变革，从而创造更高的价值。商业模式理论的应用有利于推动企业创新，提高价值创造的效率和效果，更好地满足消费者并推动经济社会的发展。目前有关商业模式创新的研究也是商业模式理论研究的一个热点。

3.商业模式理论与战略理论具有互补性

综上所述，在对战略制定的指导作用上，商业模式理论与战略理论具有互补性，或者说，商业模式理论是对现有战略理论的补充或完善。

三、结束语

基于以上内容，对商业模式理论的归宿问题做一个简单的探讨，并以此做为本文的结语。由于商业模式和战略在本质和内容上高度一致，商业模式理论同样可用于指导战略的制定。而且商业模式理论中的主要概念或理论，包括价值创造、战略方向、模式等均可从战略理论中寻踪溯源，所以可以将商业模式理论归入战略理论范畴。明茨伯格归纳出了战略管理的十个学派[4]，与这十个战略学派研究方法不同，商业模式侧重于对职能战略措施体系所具有的逻辑关系的研究，形成了自己的研究特色和理论内容。这些既是对现有战略理论的重要补充，同时也将商业模式理论与其它十个学派完全区分开来。而且，从商业模式理论目前所产生的影响力及其研究特点来看，其未来的理论和实践贡献必将非常突出，通过商业模式理论与原有战略理论的结合，可以更好地指导企业战略的制定。商业模式理论可称为战略管理的第十一个学派。

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