石油特色文化引领致密油田开发与管理

□文/祁凤鸾 吴宗福 张长年 董晓利

长庆油田公司第七采油厂（简称采油七厂）在发展过程中，坚持以大庆精神、铁人精神传统石油企业文化为灵魂，以“我为祖国献石油”为企业使命，以长庆油田“创和谐典范、建西部大庆”的发展目标为愿景，熔铸陕甘宁红色文化，形成了具有采油七厂特色的石油文化。通过文化理念深植落地，推动了管理方式转变，提升了管理水平，为长庆油田实现油气当量5000万吨，建设“西部大庆”提供了有力保障。

攻坚啃硬，实现超低渗油藏经济有效开发

推行分类管理，提高油藏开发效益。对已投入开发的油藏动态进行经济技术评价，将油气操作成本指标和单井成本费用情况，分为有效、低效和负效井三类，进行油藏分类管理。以油藏研究为主线，对油藏进行表征描述，建立了“一体化研究，多学科协同”的油藏工作平台，实现“分层分块分油田，一井一法一工艺”的精细油藏经营模式。

坚持勘探开发一体化和精细随钻分析，准确把握建产方向。按照“整体性评价、一体化部署、规模化建产”及“预探（评价）向开发延伸、开发向预探（评价）延伸”的工作要求，以精细油藏描述为手段，推行“三加快、两提高”工作法。精细随钻管理体系，优选出优先建产区、接替建产区、评价建产区和缓钻区，为准确把握产建方向提供技术支撑。

数字化管理，实现油田管理方式向现代化转型

深化“用数字说话，听数字指挥”的理念，让员工转变传统人工操作的习惯，由“人控”变“机控”，实现了“信息管理由繁琐到简捷，信息内容由模糊到精确，信息支撑由间接到直接”的大半径、远距离、高效率油田远程现代化管理。

全面建成数字化采油厂，开启油田现代化管理新篇章。2008年，按照“孵化技术，简化工艺，创新管理，效益开发”的建设思路，快速高效建成了10万吨白155超低渗数字化先导示范区。2009年3月，成功筹办了第一阶段数字化现场会。

白豹油田展开老区数字化改造，建成了“岗位操作数字化、油区道路可视化、组织机构扁平化、生产管理智能化”的数字化采油作业区。环江油田数字化建设与产能同步进行，2010年建成了长庆油田第一个百万吨数字化采油厂。

建设数字化综合管理平台，确保企业高效有序运行。2011年，研发了网上办公系统，建成了数字化综合管理平台，将生产、安全、科研、人事、经营等整合到同一平台运行，实现了跨区域、跨领域、高效率的管理。同时，对工作流程进行了科学优化，配套了数字化运行、网上办公等相应管理制度，确保数字化采油厂高效运行。

树立安全理念，管理能力显著提高

以“安全为了自己，自己安全是对父母最大的孝敬”的安全理念为引领，通过各项措施，使安全理念“固化于制”，进而“内化于心，外化于行”，形成“要我安全”向“我要安全”的转变。

超前预控，预防安全。数字化管理的巡检方式发生了根本改变，由传统的人工巡检、被动巡护变为电子巡护、超前预警，建立了安全预警体系，降低了安全风险。同时，关键作业专、兼联防；关键岗位全方位监控；关键时间多角度人盯；关键地点多措施防范，确保安全隐患超前控制。

培训演练，我能安全。对新分、转岗员工，采取集中讲课与现场实际操作相结合培训方式；对在岗员工，采取“一周一练”、“一月一考”培训方式。几年来，共培训1466人，持证上岗率达到100%。定期组织开展应急预案演练，提高员工分析事故和应急处理的能力。

总结提升，牢记安全。每季度召开一次安委会，通报安全检查存在的问题，研究解决安全隐患并制订措施，总结推广安全经验。日常检查发现的各类安全隐患，及时下发《安全隐患整改通知书》，2011年，共下发各类隐患整改通知单19份，整改隐患问题2076个。

发扬团队作风，各级组织坚强有力

围绕“建设一个大油田、培育一支好队伍”的发展目标，从“选、用、育、留”四个关键环节入手，树立“只有荒凉的戈壁，没有荒凉的人生”的理念，充分发挥各类各级人员才能。

坚持“四不惟”选人理念，优化队伍结构。按照“不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份，德才兼备、注重业绩”的人才选用理念，在关键岗位起用了一批能力强、业绩突出、作风过硬的优秀年轻人才。几年来，全厂有近十名“80后”干部被提拔任用。

实施“挂职锻炼”用人机制，提高队伍竞争意识。2009年，出台了《第七采油厂干部“挂职锻炼”管理办法》，对工作缺乏事业心和责任感、考核不胜任的干部，安排到其他岗位进行一年的“挂职锻炼”，期满考核达标者进行正常调整，不达标者进行降职或免职处理。几年来，先后有8名干部被安排“挂职锻炼”。其中，正科级1人，副科级5人，一般干部2人。

建立“以考促学”育人机制，提高队伍能力。按照“按需施教、突出技能、讲求实效、提高素质”的培训理念，建立了“以考促学”的员工培训机制，做到“有学必考，有考必评，有评必点，有点必改，有改必补”。培训结果与员工晋升、职业生涯紧密挂钩，激发了各单元争先创优、比学赶超的工作干劲。

贯彻准则，基础管理科学规范

以“流程标准化，操作规范化”的标准化理念，使文化根植于工作和行为中，通过标准化的“硬性约束”实现企业文化的“柔性管理”，做到“只有规定动作，没有自选动作”。

推进标准化流程管理，管理活动规范有序。按照“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的原则，绘制了823副业务流程图，编制了252个管理岗位工作标准，建立了标准化业务流程管理体系。同时，每季度开展一次流程测试，确保工作中按照标准执行，做到工作过程与流程描述相一致、工作标准与制度规定相一致、工作结果与实施证据相一致。

推行岗位标准作业程序，生产操作简单高效。2009年，开发了数字化模式下站内检修岗、站外检修岗等12个岗位的岗位标准作业程序；2010年，完善了传统模式下416个岗位的标准作业程序开发。通过“说、教、练、考”，加大岗位标准作业程序培训应用，减少工作盲目性，避免随意作业和违章作业，实现生产管理规范化。

以人为本，员工素养全面提升

坚持“环境改善在基层，人文关怀在一线”的基层建设理念，坚持以人为本，“尊重员工、关心员工”，千方百计为员工谋福利、解决实际困难，为实现人文发展奠定了坚实基础。

建设“家、校、比、点”的班站文化，营造良好基层氛围。发挥“家文化”的凝聚作用，落实班站人本管理，调动员工参与班站管理积极性。营造“校文化”的学习氛围，创建学习型班组，提高班站员工整体素质。树立“比文化”的竞争意识，开展各种争创活动，激发班站争优创先的工作热情。培养“点文化”的示范效应，注重培养班站文化示范点，发挥典型示范作用。

推行“尊重员工”为核心的自主管理，激发员工内动力。2010年，建立了员工信息互动交流管理平台，每名员工可通过平台直接向厂领导反映生产生活存在的问题建立起领导与员工“零距离”的沟通渠道。目前，员工提出问题268个，97%得到有效答复；提出合理化建议160条，89%得到采纳应用。

推行“关心员工”为核心的亲情管理，提高基层凝聚力。通过开展节日“送温暖”活动，建立就医“绿色通道”，制定《扶贫帮困管理办法》，与员工建立起了真挚的情感纽带。加大改善工作环境和生活条件；兴建“员工之家”；开设了小厨房、小药箱、小图书箱、小活动室、小黑板报、小练兵房，提高了员工的归属感和凝聚力。

多年来，采油七厂坚持以石油特色文化为引领，实现了企业跨越式发展。2005年，原油生产突破10万吨；2010年，建成了百万吨数字化采油厂；2011年，原油产量达到130万吨。

同时，推进管理方式变革，实现了管理现代化转型。形成了“井站一体，电子巡护、远程监控、精确制导、智能管理”的数字化油田管理新模式，构建了新型劳动组织架构，百万吨用工由1790人减少到1000人以内。2011年节约人员费用3595万元，吨油成本降低了8%。