石油企业文化实践路径探索

□文/来庆良

当前，在大发展大变革大调整的国际国内经济政治格局下，石油企业文化面临着从“建设”到“管理”、使文化真正“落地”、“融入管理”的重大任务。以高度的文化自觉、文化自信建设优秀而强大的企业文化，推进企业文化创新，实现企业文化落地生根，确保企业文化与实际工作紧密结合，在每项工作的部署中都充分体现企业文化的内涵，在每个规划的形成中都充分展现企业文化的实质，在每个活动的开展中都切实履行企业文化的宗旨，为企业转型升级、加快转变经济发展方式、提升企业核心竞争力发挥支撑作用，是石油企业面临的现实课题。

石油企业文化建设要与企业国际化进程融合

随着经济全球化和信息化的深入发展，石油企业进行跨国经营活动时，面对的是完全不同的文化环境、价值观念和行为准则，要解决的不仅仅是企业组织结构、资金投向等问题，更重要的是要解决在跨文化背景下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突。这就要求企业必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，尤其要继承发扬中国优秀传统文化，挖掘本土文化资源，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。因此，企业国际化已经不仅是一种经济活动，也是一种文化活动，跨文化管理已经成为企业国际化能否成功的重要因素。

要识别并尊重文化差异，做到理念融合。每个石油企业都有自身的文化特征，由于创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。因此，企业应该承认并理解文化差异的客观存在，不能总以自身的价值观念和标准去解释和判断异域文化的倾向，对来自不同文化背景的人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，尊重国家间、民族间的文化差异，分析这种差异对企业海外经营可能造成的现实或潜在的影响。

应建立新型的管理模式，做到制度融合。用新的企业理念指导修订企业制度，使新的企业理念融于企业的各项制度之中，并将新的制度贯彻执行下去，做到对新的企业理念的强化与植入。对于国际化进程中的石油企业来讲，通过加强跨文化管理，将母公司的企业文化与国外子公司的亚文化进行有效的整合，促进不同文化的相互了解、适应和融合，吸收发达国家企业先进的管理思想和经营理念，在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的适应我国国情的管理文化，无疑是一项最佳选择。

注重培养跨文化沟通能力，做到行为融合。文化差异所带来的文化冲突只有经过日常的文化交流和思想沟通才能消除。文化的整合实际就是人们价值观念的整合，最终体现在人们的行为上。国际化进程中的我国企业，必须建立起各种正式或非正式、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，消除误解，促进文化交流和思想沟通。

石油企业文化建设要与企业发展战略实施融合

企业文化与企业发展战略是紧密结合、相辅相成的。企业文化作为一种无形资源，随着企业发展战略的变化而不断改变着。企业的发展战略是企业文化的最终落脚点，企业文化的最终目标就是促进企业的发展，实现企业的发展目标。成功的企业背后都有一个独特的符合企业发展战略的企业文化作为支撑，如沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工、服务每位顾客、每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”。从这些企业的核心价值观可以看出，企业文化既与企业发展战略密切关联，又体现在企业的行为和每位员工的精神中。

将文化建设与发展战略紧密融合需要培养企业领导者的文化自觉。企业文化是以企业全体员工集体意识为基础，通过培养，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的一种默契、习惯和氛围。因此，企业领导既是企业文化的倡导者，又是企业文化的带头实践者，在推动企业文化建设中起着至关重要的作用。尤其是随着经济的发展，我国经济体制、社会机构、利益关系的变化，现代众多媒体的传播加快，企业员工受其影响，思想日趋活跃，新观念、新意识、新想法不断出现，为企业发展注入了活力。

将文化建设与发展战略紧密融合需要全体员工的自觉参与。优秀的企业孕育了优秀的文化，优秀的文化离不开企业全体员工的积极参与。文化建设重在抓“两头”，一头是各级领导干部，自上而下发挥引领主导作用；一头是广大员工群众，广泛参与，共建共享，激发创造活力，自下而上发挥主体作用，使文化建设保持强大生命力。而全员参与的关键就在于内化于心，即要让文化真正渗透到员工的内心，一是培育员工对团队精神的认同感。二是培养团队管理者与员工的团结合作能力。三是培育员工树立“企兴我荣、企衰我耻”的思想。

石油企业文化建设要与经营管理实践紧密融合

企业文化建设是一个系统工程，要保证企业文化的落地生根，企业管理者必须认真确立文化管理的理念，把文化渗透到企业经营管理的整个过程和环节，实现文化理念与管理制度的对接，发挥企业文化的渗透功能，使文化“固化于制，外化于行”，推动经营管理水平不断提升。

立足制度建设，增强内在约束力。要用文化引导制度建设，以企业先进的理念，整合、修订、不断完善和改进管理制度，剔除现有制度中不合理的成分，使整个文化理念和制度体系主次得当、系统协调、结构清晰、条例清楚，保持文化的同一性和统一性，规范企业行为，理顺管理秩序，有效提升企业管理水平。

立足执行，着力培育员工的执行能力。公司执行力的获得与提升需要通过扎扎实实的企业文化的创建与培育来实现，充分发挥文化管理的导向作用、激励作用、凝聚作用、塑造作用和资源整合作用，才能充分调动全体员工的主动性、积极性和创造性，从而不断开创工作新局面，提升企业的核心竞争力。执行力对个人而言，是能否按时、按质、按量完成自己的工作任务；对企业而言，是能否在预定的时间内完成企业的战略目标。因此，要提高企业的执行力，不仅要提高企业每一位员工的执行力，还要提高各单位、各部门的执行力。

石油企业文化建设要与载体和形式相融合

企业文化本身是无形，文化理念是虚的、抽象的，要想使其落地生根，就必须虚功实做，就得找到合适的载体，让员工看得见、摸得着，让抽象的文化理念具象化，在一定范围内形成文化氛围，进而使企业文化深入人心。

建立制度机制保障。要建立健全文化建设管理制度和考核评价体系，形成企业文化建设的长效机制，促进文化制度化运行、规范化运作。坚持定量评价与定性评价相结合，分项测评与综合测评相结合，做到目标责任明确，工作内容具体，保证措施完善，推进文化建设自上而下、从点到面，层层落实到基层岗位，渗透到生产经营管理全过程，融入到全体员工行为中。加大企业文化建设软硬件投入，完善企业文化基础设施建设。建立文化基金，对文化项目提供资金保证，对有突出贡献的单位和个人进行奖励。

建立人才队伍支撑。建立一支高素质高水平的文化人才队伍，是企业文化可持续发展的重要保障。要加强企业文化骨干的培训学习，通过“请进来，走出去”，聘请专家教授来企业作文化专题讲座，组织人员参加高层次企业文化培训研讨班、参加企业文化师等国家职业资格认证考试，开阔视野，拓宽思路，提高工作水平。积极关心企业文化工作者的成长进步，评选表彰文化英才，开辟更加广阔的成长成才通道。积极开展文化人才“导师带徒”活动，壮大文化志愿者队伍，鼓励社会各界参与文化建设，形成专兼结合的企业文化人才队伍。

建立文化载体阵地。通过开展形式多样、贴近实际、贴近生活、贴近员工的企业文化活动，陶冶员工的情操，强健员工体魄，鼓舞员工士气，激发员工忠实企业、岗位建功的热情。积极创新宣贯载体，以企业文化建设进部门、进班组、进现场、进岗位为抓手，让文化理念上墙，在办公区域、生产现场显著位置悬挂、张贴文化标语、设立文化展板，时刻提醒员工将企业宗旨、理念化为行动指南，做自觉实践企业文化的模范。