信任对家族企业发展的影响及其模式选择研究

南京工业大学经济与管理学院 张孜博

1 家族企业与信任概述

1.1 家族企业

研究企业史的著名管理学大师钱德勒对家族企业是这样定义的：“家族企业是企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌握大部分股权。这些创业者与经理人有着紧密的私人关系，他们掌控着高层管理的主要决策权，特别是在财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面有着高度的控制权和人事任免权”(小艾尔弗雷德·钱德勒，1987)。国内学者储小平、李怀祖认为，家族企业是家族资产占绝对优势，居于控股地位、家族内潜规则与企业规则相结合的一种体制。企业所有权和控制权表现为一种连续的状况, 从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后, 家庭成员对企业资产和经营管理都保持控制权的企业(叶银华，1999)。

本文从前人研究的基础上，提出家族企业的内涵表现。家族企业是家族资产占主导地位、产权结构相对单一，且资产和控制权大部分归家族内部成员所有的家族规则与企业规则的结合体。

1.2 信任

甘比塔认为：“信任是一个特定的主观概率水平,一个行为人以此概率作为标准来判断另一行为人或行为人群体将采取某个特定行动。通常我们所说的我们对某人非常信任时, 说明他采取了一种对我们有利或者说对我们无害的行动的概率很高, 这样我们才放心地与他合作”(Oliver E. Williamson, 2001)。张维迎认为：信任是一种默契,是对他人行为的一种预期,有了这种默契和预期,合作才有可能(张维迎，2003)。

韦伯采用理想类型研究方法，将信任分为两种方式：特殊信任和普遍信任。特殊信任是建立在个人关系层面，这种信任的形成和维持是依靠家族裙带关系，对于家族关系外的他人来说则是普遍地不信任。普遍信任则是以信仰共同体为基础。韦伯认为中国人只信赖和自己有私人关系的所谓的“自己人”，不信任外人，这种信任行为是一种难以普遍化的特殊信任，与西方的普遍信任形成鲜明对比(储小平，2002)。

李新春则认为：理解中国式的信任结构, 必须区分为社会信任和私人信任, 社会信任是基于法律、正式契约之上的, 而私人信任是个体间或组织间基于信任管理以及相互协调的演进过程。私人信任是一种关系信任，是个内外有别的“差序结构”(李新春，2002，信任、忠诚与家族主义困境)。这种差序结构源于费孝通先生的“差序格局”理论，该理论是说，通常我们都是以自己为中心，把自己的亲戚朋友按亲疏远近划分为几个同心圆圈，用不同的交往法则对待不同圈层的人，越贴近中心点的圈内人，和我们关系越亲近，我们对他越信任，反之亦然。

根据费孝通和李新春的理解，结合本文所论述的内容，笔者比较倾向于甘比塔对信任所下的定义，此外，本文所指的信任属于韦伯所说的特殊信任范畴，将家族主义信任限定在私人信任结构中。私人信任以私人间关系亲疏为基础，关系的好坏直接决定着私人信任程度的高低，也决定着私人信任的成本大小。

信任对于家族企业有利有弊，应该正确看待，把握信任“度”的问题。本文分析了信任对家族企业带来的优势与障碍双重影响，指出应当拓展信任链，正确进行信任模式的选择，实现其可持续发展。

2 信任为家族企业获得的成本优势

家族企业内以血缘、亲缘和忠诚为基础的私人信任, 在家族企业内形成了很高的成本优势，凝聚了人心和向心力。这种成本优势主要表现在以下四个方面：

首先，市场交易成本低。企业在生产经营活动中, 利用价格机制进行交易会发生大量的交易成本。家族成员彼此间私人信任程度高, 家族成员间由于存在着私人关系，因此，企业的委托代理成本很低；此外，信任和忠诚也在一定程度上减少了市场交易成本。其次，信息获取的成本低。由血缘、地缘、情缘以及裙带关系构建的家族关系网, 由于成员彼此间有较强的信任感, 企业内获取信息的速度快, 成员间突破时间和地点的限制进行及时有效的沟通，进而有效地制定和实施决策, 为企业减少损失。再次，管理监督成本低。家族成员间相处时间较其他成员多，彼此有了长时间的相互了解。因此，彼此间有较低的心理契约成本, 同时也降低了企业的监督成本。最后，建立在血缘、情缘、姻缘等关系上的家族成员把家族内的伦理情感带入企业, 形成了强大凝聚力和向心力以及团结自律的家族式管理。成员间为了整个家族利益紧密协作, 充分发挥自身主观能动性，全身心投入到企业的发展中。一旦企业遭遇困难，企业的凝聚力和向心力就发挥巨大作用，他们同舟共济，大家相互鼓励，全然不顾自己的报酬，共同应对困难，帮助企业渡过难关。

这种凝聚力和向心力克服了外部环境中的以法律契约为基础的社会信任制度的不足而缺乏必要的社会信任等问题。这两种力对于形成善于团结和懂得自律的家族企业有巨大推动作用。

3 信任对家族企业发展的阻碍

伴随企业的发展由成长期发展为成熟期以及规模的扩大, 家族成员日益增多, 资产增多，为了有效管理企业，不断地吸纳和引进新的管理资源，为企业发展注入新鲜血液成为企业成长的必然选择。然而，新进入企业的因素一定程度上打破了原有稳固的关系网络和人际间相处模式，各种关系变得错综复杂。

亲疏有别的伦理习俗使得企业所有者以亲疏远近为界, 只信任离自己很近的圈内人而不信任与自己没有任何血缘姻缘关系的所谓的“外人”, 管理上过分依赖一小群亲属, 因人设岗现象非常普遍，亲戚朋友不管能力大小都被委以重任；家族以外的“外人”都被安排在企业次要的岗位就职，并且岗位设计不合理，对其要求也非常苛刻。企业权力过多地集中于自己和内部人手中，这样做一方面造成了部分内部人可以随意按照自己的意愿和想法指挥命令下级，造成个人主观意志占据上风，同时由于不同的领导人有着不同的意愿，都按照各自的想法指挥，导致下属的无所是从，不知该听命于谁，破坏公司正常的权力制约；另一方面，也导致了所谓的“外人”没有权力，不能大胆地放手做事，使得促进企业发展的外部因素难以进入，不能充分发挥其作用。优秀人才由于是外人而难以得以重用和提拔，更难以晋升到决策层，渐渐地这些有才能的人感到没有前途，企业引进外来人才的能力降低，没有新鲜的血液注入，成员日益养成不思进取的恶习，长时间的滥用职权，导致员工对家族企业缺乏最基本的信任感，最终对企业发展不利。

此外，家族企业内部人员相互间的矛盾有时比外部人之间的矛盾更加激化。他们会因为继承和权力分配等问题争得头破血流，导致企业的凝聚力和向心力减弱，久而久之便形成支离破碎的局面甚至破产。究其原因，其直接导火线是代际传承问题和公平分配问题。创业者去世之后选择谁作为企业的直接继承人？子嗣？职业经理人？兄弟间对于财产如何公平合理地分配？一个成为继承人另一个要得到多少相应的报酬才能满意？抛开浓厚的兄弟情义不说，儿媳以及妯娌们之间财产如何公平分配？另外，那些在公司工作的有着裙带关系的直系或非直系的兄弟姐妹, 是否同工同酬？相互间因为分配有失公允最终形同陌路的事件也不在少数，彼此为了保护自己的权益而明争暗斗。

代际传承和分配公平问题在各自利益的驱使下使忠诚度和信任度与原来相比都有所降低。究其原因，不难发现，家族企业内产权模糊、收入分配任意性、随意性、管理体制、激励约束机制不健全等一系列弊端与忠诚信任度的降低有很大关系。这些弊端产生的问题容易在企业发展到一定规模后暴露出来，因为这些问题在企业艰苦创业时期曾经被共同的信任和共同的目标所掩盖。不患寡，而患不均，不患贫，而患不安。建立在亲情基础之上的私人信任濒临危机。此时，企业已经发展到成熟阶段，基本完成了原始资本的积累, 要想实现可持续发展必须实现规模经济实施科学管理。随着外部竞争的加剧, 对企业经营者的管理能力提出了更高的要求。家族企业人力资本毕竟有限，仅凭家族成员间的信任和忠诚难以更好地经营管理企业。企业的发展和扩大势必对管理才能提出更高的需求，有限管理与高的要求标准间的矛盾越来越突出, 这种情况下，企业必须打开封闭已久的窗户，破除陈旧的用人理念，引进外部优秀员工，然而被引进的外部的优秀人才难以家族化, 由于企业主与员工间的双向不信任，业主怀疑员工的忠诚，员工也对自己的能力有所保留，久而久之企业内容易形成家族内部和外部相互排斥、难以信任的危机。内部的家族成员有限的管理资源使家族企业的发展濒临危机，对待外部员工不能实现良好的私人信任。这就使得家族成员私人信任的链条相对于不断发展壮大的企业规模而缩短, 加之外部环境的复杂多变，内部落后的体制跟不上企业前进的步伐，家族成员能力不足进而出现管理能力的不足，不利于家族企业的发展。

4 企业信任拓展模式的选择

根据企业成长的生命周期理论，本文将以企业发展阶段为标准，分别探讨企业不同发展阶段是如何进行信任模式选择的。

4.1 处于创业期家族企业信任拓展模式选择：基于感情逻辑

在创业初始阶段，“差序格局”促进了家族企业内部员工紧密合作，有较强的协作和调整能力, 彼此间具有高度的信任与合作能力；家庭成员信任度高，充分发挥主观能动性，工作尽心尽力,努力获取各种资源, 实现企业发展。

4.2 成长期家族企业信任拓展模式选择：将职业经理人充分融入信任链，并构建社会诚信体系

处于成长期的企业，规模和经营范围扩大，势必要引入新的职业经理人，家族成员要改变以往的依靠伦理道德和裙带关系来管理企业的思路，变为科学化、规范化、制度化的管理，改变以往的以任人唯亲的信任关系，重建新的信任关系，将“外来人”充分融入到以“内部人”为基础的信任链中，扩大信任链的范围。企业自身可以通过产权和激励层面结合来拓展信任链。具体来说，可以从以下几个方面入手。

4.2.1 产权层面：产权让出一小步，企业发展一大步

产权明晰，权责明确的现代企业制度对企业发展有重要意义。家族企业主，在企业产权方面做出些让步, 打破一元化封闭产权结构。同时开放股权，让优秀的非家族成员凭借自己的管理才能和技术能力入股，也可以推行员工持股计划，实现企业主、职业经理人和员工共享企业控制权的“共同管理”, 这样可以使企业成为“人人有份”的利益共同体，凝聚强大的向心力。经理人和员工成为企业的主人，能够分享企业的长远利益，形成有效的长期激励，也为其设置了良好的职业流动渠道。

4.2.2 激励层面：转变用人观念，建立卓有成效的激励机制

企业业主应调整企业原有的薪酬体系，由任人唯亲转向任人唯贤，职业经理人和员工是以自己的技能知识来获取薪酬的，应该采用以绩效定薪酬，能者多得，形成有效的短期激励。此外，还应该给予具有技术优势、信息优势、管理才能优势等的企业成员极大的正向激励，奠定信任拓展的动力源泉。

4.3 处于成熟期的企业信任拓展模式选择：内外兼修，外力推动促发展

成熟期家族企业的内外部环境已经相对稳定，企业所有者调整所追求的目标，由初期的追求利润最大化变为追求企业长远健康发展为目标。此时，家族成员之间的争斗也达到相对平和的状态，不再激烈，成员追求强大的控制权的目的是谋求更高的待遇。另外，这一时期企业各项奖惩制度趋于完善，成员间大多遵章办事，心理费用低。此外，成熟期的企业由于其规模的壮大，为国家以及地方财政创造了客观的收益，在某一地区和行业的影响力增大，政府对其给予更多的重视，也会积极地配合企业来完善外部环境促进其更好的发展，例如：完善的市场机制，各项法律、法规的可操作性增强，细节建设更加切实可行，私有产权得到有利的保护；透明的职业经理人评价体系；信息传导机制的完善以及中介体系的规范化管理等将有助于企业实现良好发展。

[1]小艾尔弗雷德·钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].商务印书馆,1987.

[2]费孝通.乡土中国[M].北京大学出版社,2001.

[3]李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界,2002(6).