在企业基层推行EVA考核的问题研究

连云港师范高等专科学校外语与经管学院 曹颖 王雨

负责人经济增加值考核已经在央企全面推行，各个央企也制定了自已的EVA考核办法，但考核办法多数只推行到分支机构、部门或是管理层，较少深入到基层及基层员工，即使有涉及到基层的，也只是将上面的考核办法简单地照搬过来，并不适应基层的实际，因此也无法调动基层员工的积极性和创造性，造成EVA考核的实施效果大打折扣。

1 EVA考核在企业基层推行中存在的问题分析

1.1 基层员工对EVA认识不足

EVA考核未能在企业基层顺利推行的首要原因是基层员工对于EVA没有足够的认识。EVA对于我国企业来说是一种新生事物，是对过去的巨大变革，员工只有对其有充分的了解才能真正地支持与应用。但目前来看，每个企业在推行EVA考核时虽然都进行了相关培训，但培训对象主要是管理层，针对基层员工的培训较少，即使有也只是在短时间内采用讲座的方式普及一些EVA的基础知识，这使得基层员工对EVA认识不足，员工很难将EVA目标与自已的实际工作联系在一起，因此，也不可能在工作中有所改变。

1.2 缺乏适用于基层的EVA指标体系

目前，大部分企业都建立了自已的EVA考核指标体系，但指标体系并不完善，一般只停留在部门和部门负责人这一层面，对于基层员工则没有设计相应的EVA考核指标。所以企业在实践中一般是这样进行考核，对部门和管理者是按照EVA指标进行考核，而在部门内部因为没有相应的EVA考核指标，仍是沿用以前的方法对员工进行考核。这样做造成的后果是，基层员工在工作中仍是按以前所引导的方向去做，根本不会考虑EVA改善的问题，但他们的收入却与部门EVA密切相关，如果部门EVA较低的话，收入就会降低，这势必会影响他们对EVA的看法，甚至有可能会抵制EVA改革。

1.3 缺乏配套的基层员工EVA奖金计划

企业奖励什么，员工就会做什么，员工真正关心的是与奖金挂钩的指标。但从目前企业的做法来看，对于基层员工由于缺乏相应的EVA考核指标，所以奖金的发放与员工的实际EVA绩效基本无关，因此，现行的奖金计划根本不能激励员工去努力提高EVA。

另外，在奖金的形式上有的企业采用了比较流行的奖金银行和期权，这两种形式对于管理层是有效的，通过奖金的不确定性可以促使管理者把自已当成所有者不断追求持续和长期的改进。但这两种奖金形式并不适合基层员工，基层员工不愿承担过多的风险，而且本身由于没有什么权利也不应该承担过多的风险，奖金的不确定性只会让基层员工产生不信任。

1.4 不能及时准确提供基层EVA考核所需信息

进行EVA考核的前提是要准确计算EVA相关指标的值，这就需要完善的信息系统来提供相应的信息。但目前我国大部分企业的信息系统建设还比较落后，在数据完善程度、数据质量以及数据系统整合方面都普遍存在问题，尤其是基层。企业基层工作众多、工作差异性大、涉及人员面广，要想全面收集相关信息需耗费大量的时间和精力，因此很多企业往往忽略这块信息的收集或只是收集简单的信息。但如果不能提供及时、准确、详细的信息，EVA相关指标的计算就会不准确，就不能完全反映员工工作的实际，EVA所起的激励作用也会大受限制。

2 在企业基层推行EVA考核的建议

2.1 加强对基层员工的EVA培训

要保证EVA在企业基层顺利推行，首要的就是要加强对基层员工的EVA培训。在对基层员工进行EVA培训时，要注意培训内容和培训方法的选择。

首先，培训内容要理论与实践相结合。EVA培训不能只涉及理论知识，要想基层员工支持EVA改革并在工作中主动为提高EVA而努力，那就必须让员工了解EVA与其工作的关系。因此，在EVA培训中，除了EVA基础知识外，还应包括EVA与员工个人和企业的关系、EVA与个人工作的关系以及如何在工作中提升EVA等内容。

其次，培训方法要多样化。在培训方法的选择上不能仅仅采用讲授法，应该采用多种方法进行培训，比如说讨论法、案例分析法等，通过这些方法将EVA理论与基层员工的实际工作结合来，这样做既能提升基层员工的学习兴趣，也能让员工更容易理解EVA并将其应用到工作领域。

总之，通过加强EVA培训应该达到这样的目的：让员工认识到改善EVA是企业的最终目标；让员工知道怎么做才能改善EVA。

2.2 建立健全科学的EVA考核指标体系

由于缺乏针对基层的EVA考核指标，使得基层员工的工作并没有真正地带来EVA的改善，企业EVA实施效果大打折扣。要想充分调动基层员工在EVA改善上的积极性和主动性，必须建立适合其工作的EVA指标体系。

本文认为，EVA考核指标体系的建立应该分为三个层次：企业整体(高层管理人员)、部门(部门负责人)以及基层员工三个层面。每个层面都应该以EVA改善为其最终目标，但在指标设计时并不能仅考核EVA指标，必须考虑责任和权利的统一，即考核对象只对权利范围内的EVA负责。根据这一原则，高层管理者应该对企业整体的EVA负责；部门负责人仅在其职责范围内对EVA负责，因此在考核时还要辅之以价值驱动因素指标；对于基层的员工来说，每个人的工作都与EVA的改善有关，但每个人都只是EVA链条中的一个环节，无法对全部EVA负责，因此在考核时，不应该直接考核EVA指标，而应该找出员工工作中与EVA改善密切相关的价值动因，通过对价值动因的考核来达到促进EVA提升的目的。在寻找EVA价值动因时应与基层员工进行充分探讨，这样既能找出真正的价值动因，同时在探讨过程中可以加深员工对EVA与工作关系的理解。

2.3 制订适合基层员工的奖金计划

要想在基层顺利推行EVA，还必须有配套的奖金计划。在制订针对基层员工的奖金计划时应注意两个问题。首先，员工奖金必须与EVA的改善直接挂钩，只有EVA得到改善才能得到相应的奖金，如果有其他考核目标的话，也只能在EVA改善的前提下才能发放，否则员工会被诱导向其他方向努力。其次，在奖金形式上，对于基层员工带来的EVA改善应该在当期直接给予相应的奖金，不应增加其风险性，这样才能起到更好的激励作用。

2.4 加强信息系统建设、建立EVA内部报告体系

实施EVA考核企业的最终目标就是不断地改善和提高EVA，而准确计量EVA是实施考核的前提，为此，企业必须加强信息系统的建设，在企业内部建立以EVA为中心的EVA内部报告体系，以便及时准确地为EVA考核提供所需要的信息。在EVA内部报告体系的建设中应注意以下问题。第一，要把EVA作为整个报告体系的核心，要贯穿整个报告的过程，而不是仅把EVA作为财务报告的补充。第二，在报告的内容上要详细，既要有EVA业绩报告也要有EVA诊断报告，即要对报告的使用者具有考核和指导的双重作用。因此，在内容上要包括EVA业绩概要、EVA业绩与目标和上年结果的对比差异、EVA驱动因素执行情况等。为此，企业应该整合内部信息系统，以EVA为核心，从企业整体、部门、业务、产品、客户、员工等多层次多角度进行数据的收集，为EVA报告提供充分的信息。

EVA考核虽然已经在央企全面推行，但对于我国企业来讲毕竟还是新生事物，在实施中还会出现很多问题，对此企业管理层一定要有足够的决心和信心将EVA考核实施到底，同时，管理层也应该意识到推行EVA考核要循序渐进，要从上至下逐步推行，要不断在问题解决中前进。

[1]AI·埃巴.经济增加值－如何为股东创造财富[M].中信出版社,2001.

[2]约尔·M·思腾恩.EVA挑战－实施经济增加值变革方案[M].上海交通大学出版社，2002.

[3]赵治纲.EVA业绩考核理论与实物[M].经济科学出版社,2009.