人力资源管理与银行经营战略：剑桥大学贾吉商学院教授系列访谈之一

宋翰乙 张剑宇 王守江 顾旋

受访人：Johathan Tevor。贾吉商学院教授，研究领域：战略性人力资源管理

访谈人：宋翰乙、张剑宇、王守江、顾旋

主题：战略、人力资源管理、创新与企业文化

问：非常感谢您在百忙中抽出时间接受我们的访谈，你主讲的战略性人力资源管理课程让我们受益匪浅，课后我们反复讨论您讲授的理论、模型、工具与案例，我们认为对中国工商银行（以下简称“ICBC”）未来的管理实践有很大的作用。在反复研讨中，我们还有一些疑问希望能得到您的指导，同时，也希望您能为我们ICBC提出一些具体的、针对性的建议。

答：非常荣幸能有一个与你们面对面交流的机会，事实上，给你们授课是一段愉快的经历，不仅仅是因为你们有足够的理论基础与实践经验，更重要的是ICBC是一家如此成功的银行，而且她来自东方，来自中国，相信我们的交流是一个互相启发的过程。你们能否先简单介绍一下你们希望了解的主要问题。

问：好的。我们的访谈主题是人力资源管理如何能更好地配合战略，帮助ICBC更好地应对未来。先介绍背景，从2002年开始，ICBC开始着手进行人力资源改革，在人力资源方面的改革方向是将ICBC从一个类行政的机构转化为企业，经过几年的试点与推广，我行基本建立了以岗位中心、绩效为导向的人力资源管理体系，这也是目前西方大型企业普遍采用的人力资源管理体系。我们想问的第一个问题是：目前，世界上最好、最成功的公司在人力资源方面在做些什么，思考什么？为什么？

答：人力资源战略是与公司战略相连的，人力资源的重点取决于公司战略的方向，以IBM为例，他们的目标是整合各个业务线，使之成为以IT整体解决方案与服务为核心产品的企业，他未来的优势在于整合IT的硬件、软件、系统集成和咨询等，那么其人力资源的重点就是要为这个战略提供服务，以此为中心开展人力资源计划、招聘、培训等各项人力资源工作。作为人力资源的战略，要想清楚的问题是，以整合为优势是一种战略，同样，以速度为优势，以创新为优势，以成本为优势也是战略，它们对人力资源的要求是不同的。对于ICBC来讲，最重要的也是在确定的战略方向下，仔细分析对人力资源战略的要求，并以此开展各项工作。

至于人力资源本身的最佳实践，这些年以来，领导力培养、跨文化管理和人力资源测评等都是研究的方向，但不管什么样的研究，能与企业实践相结合，与企业战略相吻合是最重要的。

问：接着上一个问题，刚才您提到了IBM，这是一家影响了IT行业的企业，也是全世界最好的企业之一，但在15年前，IBM曾经遇到了很大问题，几近破产，后来经过其前CEO郭士纳力挽狂澜，才重振雄风，并留给世人一部生动的《谁说大象不能跳舞》的著作。我们想问，如果回到几近破产边缘的时间之前几年，HR应该做点什么使之能够避免那场灾难呢？

答：基业长青是所有企业的梦想，一个完整的企业生命周期总是从创业开始，经过增长、成熟、顶峰、衰落、死亡，企业要做的事情，就是能保持在成熟与顶峰，这就是基业长青。但问题是当企业在上升轨道的时候，管理者倾向于认为企业没有问题，到开始下降的时候往往认为是环境的问题或者是暂时的现象，因此不愿或未能及时作出变革。而从人力资源的角度讲，能够做的事情是领导力、企业文化与组织架构，领导力变得越来越重要的原因就是因为环境不确定性加大了，我们不能通过传统的管理方式去管理变化更快的世界，所以企业的中心从控制和效率转为了创新与整合，这要求企业管理风格、组织架构与文化做出相应的调整。所以人力资源往往也被赋予了部分变革管理的职能。

问：正如您所说，企业总是从创业开始逐步向前发展，可能到了成熟阶段就会遇到一些问题，就像人有中年危机一样，我们想请教一个问题，一般到了成熟阶段的企业往往也会有危机，从人力资源角度讲，主要问题是两个方面，一个是文化问题，一个是员工结构问题。先说员工结构问题，如果企业遇到大规模的员工结构问题该如何面对？比如说年龄结构、知识结构。

答：这是容易回答却很难做的问题。年龄结构与知识结构老化是个很严重的问题，管理上的结果就是低绩效、低潜力。就像今天的日本与欧洲一样，年龄结构的老化问题对经济发展的影响很大。对于一个企业来说，必须及早做好准备，这是人力资源计划的主要工作。人力资源角度能做的事就是调整，招聘新人和鼓励老人的流出，当然这是基于科学分析的，必须从战略角度进行研究分析，并不是说数量大就一定多，反之亦然。但你一定会遇到利益相关者的抵制，比如工会、媒体和政府，更重要的是员工自身，他们认为这对他们而言是不公平的。如果依靠培训解决问题，你必须成倍地提高效率与效果，这对培训是一个前所未有的挑战。但如果你做不到，为了保持和谐而不作调整，你就会遇到竞争的压力，因为你不能保证你的竞争对手也为了社会和谐雇佣很多年龄与知识结构老化的员工。当然，如前所说，这是一个容易回答却难以做到的问题，需要的是很强的领导力，要么培训他们、激发他们，要么作出调整。

问：第二个问题是关于企业文化的。东方的文化比较注重集体与和谐，西方的文化相对重视个体与竞争。管理学界较为流行的观点是文化会影响管理风格与管理模式的选择，东方文化的管理比较利于持续改进，西方的文化比较利于创新。请问，您认为东方的文化与管理模式是否能够有效地推动创新，又有哪些建议给东方文化下的企业以及西方企业呢？

答：对我而言，这是一个特别重要的问题（NO1 QUESTION），如果我能回答好这个问题，我就是21世纪最伟大的管理学家。从事实来看，美国人特别重视个体与竞争，他们确实在创新方面也领先于其他国家，但并不是所有西方国家的企业都是这样，应该说美国人创新不是领先于东方的问题，而是领先于全球，这其中还有其他很多原因。同样，我也不认为这种管理模式会完全适用于东方企业，或者说东方企业也很难完全采用西方的管理模式，毕竟文化不同，即使采用效果未必最好。

如前所说，未来的世界是充满着不确定性的，企业必须在创新、持续改进这些方面做得很好才行。西方的解决思路认为，传统的企业组织是官僚组织，以职能化、部门化为主，依托自上而下的方式解决问题，从某种角度看实际上像东方的组织，但现在西方的优秀企业都在转型，因为这种架构确实灵活性不够，不便于知识共享、信息传播，从组织角度看，网络化与扁平化都是组织变化的趋势。从人力资源的角度讲，高层由管理向领导转型，员工由被控制向自我管理转型，以此最大限度地释放员工的创造性。我不认为这是一个普世模式，但问题是东方的企业如何用弱化内部竞争来获得外部竞争力，又如何用弱化个体来激发个体的创造性呢？这是一个需要研究的课题，管理学需要东方的智慧与实践。

问：我们注意到一个非常有趣的现象，诺基亚一直是手机行业的领导者，他们“科技以人为本”的思想应该不仅限于广告词，他们也拥有世界上最大的市场研究团队，基本上算是一个以客户、员工为中心的企业组织；而其竞争对手苹果公司更像是一个精英天才领导下的官僚组织，一切以乔布斯的思想为中心，目前看，不仅在智能手机行业击败了诺基亚，而且一举改变了手提电脑、音乐、软件等行业，目前在教育行业也是风头正劲，从人力资源和企业文化的角度你怎么看？

答：我不认为苹果是极为创新的企业，相比创新能力，苹果的整合能力更为突出；苹果这些年的成功与战略相关，诺基亚对互联网、商业模式的判断确实有失误，而苹果在行业整合、手持终端两方面做得都很好，这里面有乔布斯的天才、有战略的判断，有整合能力等因素，也有运气的因素。但我个人认为，未来的企业不可能仅仅依靠一个天才，因为没有天才一直能够洞察一切、掌握一切，拭目以待苹果的未来。

另外，我们还要看到两个原因，第一，乔布斯确实是一个天才，他对这个事业也无比热爱，第二，苹果对内可能是相对独裁，但对外是比诺基亚更加开放的，也就是说，苹果公司在整合外部资源的时候采用了利于创新和持续改进的管理模式，当然，这种开放也是相对的，与GOOGLE相比，他又算相对封闭的，这个涉及到的是人力资源以外的问题。

问：刚才你谈到文化的问题，现在中国的企业也特别注重文化，很多企业把企业文化建设提到很高的高度，但是文化是无形的，请问从一个企业的角度看，应该如何高效地管理文化？另一个问题是，如果一个企业多元化、全球化程度很高，那么是否需要建立统一的企业文化？在企业文化建设中，人力资源管理起什么样的作用呢？

答：企业文化有三个层次：一是行为规范、形象识别层面的；二是表达出来的价值观；三是底层的思维模式、行为模式，往往是潜意识的。第一层面的很好管理，也很容易改变；第二个层面的设计到价值判断，很难改变，但依然有可能；而第三层面的是潜意识的，需要多年的坚持与培养，改变这一层面是最难的。管理文化实际上就是对这三个层次进行有意识的管理。

如果一个企业多元化、全球化程度高，那么基本上就会有文化与亚文化的问题，类似于一个国家的文化情况，即使如此也会有统一的文化，否则就是一家极为松散的企业，也就是说，他肯定是需要统一的文化的，同样，亚文化各有不同也是合理的，统一的文化是在底层的，比如对人的看法、对社会的看法等。

人力资源部门在企业文化建设中是核心作用，因为所有的文化价值最终是通过企业的晋升、薪酬、培训、继任人等一系列制度所决定的。你说得出来的文化+人力资源制度+事实上的执行，基本形成了企业文化。这其中的核心是人力资源的制度与执行，当然，这又是基于公司战略与意图的。有些企业为了强化文化的管理，成立企业文化部，但由于缺乏人力资源管理层面的支撑，倒未必利于企业文化的管理。

访谈人：非常感谢您能够抽出时间与我们交流，分享您的知识、经验，今天的谈话让我们受益匪浅，相信对我们的工作会有很大的启发与帮助，也再次感谢您！