强化人力资源管理实现企业可持续发展

乔聪

我们集团在“十二五”规划中提出：要建设成为技术领先、管理先进、服务优良、品质优秀、具有较强国际竞争力的大型建设集团，使“上海建工”成为国际知名、中国建设领域标志性的品牌。围绕这一目标，我们确定了重点打造的四支战略性人力资源队伍。一是企业领军人才队伍，二是总承包管理人才队伍，三是紧缺专业人才队伍，四是“走出去”和属地化人才队伍。建设好这“四支队伍”对于企业战略目标的实现具有十分重要的意义。

一、主要背景与目标

按照集团“十二五”规划提出的发展目标和要求，集团制定了《人才队伍建设三年行动计划》，明确了一系列工作目标，并进行了扎实有效的探索与实践。

1、明确要加大人才引进和培养的力度，使队伍总量不断满足集团规模发展的要求。总结多年的经验，集团的大发展得益于拥有一大批的现场管理人才和专业技术人才，这是四支队伍的基础性人才。要培育和发展四支队伍，首先要壮大基础性人才队伍，优化基础性人才队伍结构。所以在今后三年，一要加大人才引进力度，确保每年招聘各类人才2000名左右，集团员工总量保持在29000人左右。二要加大一级建造师等各类执业资格考前培训，持证人数占管理人员的比例由目前的17%，上升到25%左右。三要提高中高级技术和管理人才的比重，争取用三年时间，实现中高级技术和管理人才总量的大幅提升，由目前占管理人员的40%，提高到50%。四要注重高级技师、技师、高级技工队伍的开发，大力培养在生产一线的“能工巧匠”。

2、明确要培育一批高素质的企业领军人才，使队伍结构不断满足产业联动发展的要求。集团目前正处于整体上市后的转型期，五大产业需要进一步优化结构、联动发展，形成集团整体竞争的新优势。培育一批高素质、多专业的企业领军人才，是确保各产业板块协同发展、相互支撑的重要保证。为此，集团明确：一要加强二级公司领导人员队伍建设，加快学历、知识、年龄和能力结构的进一步优化，全日制本科学历人数要占到班子总人数的50%以上；今后一段时间，领导班子建设的重点将以充实1960年后半期和1970年以后出生的人员为主，1970年以后出生人员的人数比例要在现有的基础上翻一番，达到24%，形成以“60后”为中坚力量、“70后”有一定数量、“80后”是重要补充的梯次结构；二要加强科技领军人才队伍建设，要以现有15个省部级以上的企业技术中心为平台，以重大工程、国家和上海市科技攻关项目为依托，在科研技术创新和工程建设一线的实践中培育人才，形成一批富有创新能力、掌握核心技术、具有国际水平的学科带头人队伍。

3、明确要塑造一批多层面的总承包管理人才，使队伍素质不断满足工程总承包模式的要求。EPC总承包、施工总承包、专业总承包是集团“十二五” 规划中建筑主业总承包发展的三个层面。上世纪九十年代，集团按照“交钥匙”的要求承担了金茂大厦总承包工程。如何进一步强化总承包的服务理念，利用集团设计、采购、施工管理一体化的优势，扩大总承包的范围，提高总承包水平，关键在于培养更多的总承包管理人才。为此，集团明确提出要发挥总承包项目的人才“孵化器”作用，总承包人才数量要有一个较大的增长，总承包管理团队的市场拓展、经营管理、工程策划和施工组织的能力要加紧培育。要把培养具有总承包管理能力的品牌项目经理作为项目管理人才队伍建设的重要任务，力争通过三年的努力，使品牌项目经理人数达到项目经理总数的20%。

4、明确要形成一批紧缺性专业人才，使队伍配置不断适应上市公司规范管控的要求。整体上市以后，集团人才专业结构矛盾进一步凸显，适应上市公司运营的高端人才总量不足，房产、投资等业务板块的人才也十分短缺。因此，集团明确要着力于进一步加强总部的内控体系，建设一支业务精、能力强的高级经济管理团队，培养和引进一批熟悉投资策划、资本运作、法务管理、财务管理等专业的紧缺性人才；要着力于进一步完善集团两级法人治理结构体系，建设一支与上市公司相适应的董、监事队伍；还要重视党群、文秘、人事等专业人才的培养。

5、明确要吸收一批较为稳定的“走出去”和属地化人才，使队伍开发不断适应集团沪外市场开拓的要求。集团强调，要不断优化地域结构，增强各重点区域的市场竞争力和品牌影响力，提升集团在国内市场和海外市场的知名度。围绕这些要求，要加快建设一支具有较强区域拓展能力的“走出去”人才队伍；加快建设一支与“走出去”战略相适应的属地化人才队伍，所以，要通过三年的努力，在重点市场形成以企业自有骨干人才为核心，属地化人才为主体的人才配置结构，形成一批具有市场冲击力、能够融人建工文化的建设团队。

二、主要对策与措施

1、要以工程为平台，在实践中培育人才

上海建工人才成长最大的平台是工程。要坚持“工程一线就是成长平台的导向”。一是要“滚一滚”，凡新进施工企业的高校毕业生，一般都要放到工地现场锻炼。二是要“带一带”，结合青年人才职业生涯规划，全面推行“导师带教制”，请有经验的同志在一线带教徒弟、提携新人。三是要“压一压”，人才学研究的“人才最佳起用期为30岁至45岁”，发现好苗子后，要有意识地对他们早培养，早压担子，为他们走上领导岗位，承担更大责任、发挥更大作用创造良好条件。

2、要以竞聘为擂台，在聚焦中选拔人才。

对于企业领军人才的选拔，可以公开岗位、公开职数、公开任职条件，面向集团乃至社会公开招聘，推进优秀人才的市场配置；公开竞聘要通过召开民主推荐会，进一步扩大选人用人的视野，也使应聘人选具有广泛的群众基础。要组织好竞聘答辩会，通过个人陈述应聘报告和公开答辩，接受专家评委和职工代表评委的评判，答辩会评议意见成为应聘者能否择优上岗的重要依据。在此基础上，再由董事会按聘任程序实施选聘。

3、要以多岗位锻炼为舞台，在交流中用好人才。

我们发现有的同志比较善于学习，但基层经历较短；有的同志业务能力比较强，但成长路径较单一；有的同志比较全面，但缺乏复杂、艰苦环境的历炼。而一个人成长成才他不是一个自然成熟的过程，更多的是需要企业对他进行设计。所以，这几年，我们对集团直属12家单位16人正职领导进行了岗位交流。公司副职就更多了，而且大部分是年青干部。所以，今后一段时间要继续结合“四支队伍”整体性的新老交替，以及集团各产业板块协同发展的要求，调整、交流一批人才。“打虎要上山，擒龙要下海”，要坚持让人才沉到一线、服务基层，让他们在解决问题、克服困难的实践中经受考验、成长成才。

4、要以培训为站台，在学习中提升人才。

要定期开展企业领军人才集中轮训班，通过采取集中一段时间进行主题学习的办法，把思想进一步统一到明确目标、增强信念、转变观念、适应市场上来。要推进集团“千人培训计划”，定期举办分公司经理书记培训班、项目经理培训班、项目工程师培训班、项目副经理培训班以及质量、安全等现场专业工程师任职资格培训。在培训中要注重强化知识管理，请有丰富经验的老同志编写教材、案例，并参加授课，将多年来工作实践中的优秀成果沉淀在企业，传承给青年；在培训中要围绕提升能力素质的要求，创新培训形式，建立健全培训需求分析、培训项目申请、培训过程监控、培训结果评估的制度和流程。

（作者系上海建工集团股份有限公司人力资源部副总经理）