沈晖:挑战让我们乐在其中

2012-05-30 10:48苏庆先
新民周刊 2012年8期
关键词:瑞典人沃尔沃吉利

苏庆先

在此次沃尔沃环球帆船赛三亚站现场,一位高高壮壮的儒雅男士始终成为媒体关注的焦点,他就是沃尔沃汽车公司全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖。

他曾在加拿大和美国等地学习、生活和工作,并长期在欧洲公司或美国公司欧洲分部工作,对承载了西方生活方式的帆船运动并不陌生。

“这是一种追求极限、挑战自我的运动,需要合作精神和坚强的意志力。在他看来,海洋文化的特点,一是包容,二是追求极限,挑战自我,还有就是亲近自然,和大自然和谐共处。

他说,世界上绝大多数发达国家,基本上都是海洋国家;甚至一些发展中国家里的发达城市,也都紧邻海洋。“海洋国家的文化往往表现为包容、开放,知道跟外界交流提高、相互学习。此外,还要勇于挑担子,因为人跟海洋相比,力量非常弱小。比如我们的沃尔沃帆船,本身没有动力,你可能会怀疑它能不能在大海中劈波斩浪;但事实上,到了海上之后,在风浪的推动下,我个人可以开到三四十海里每小时,而专业的水手会将船速提高一倍,达到六七十海里每小时。你在海上会感到个人的渺小和大自然的伟大,但明知大自然的伟大,人类还是要挑战它,所以海洋文化中还有一种挑战自我、挑战极限的涵义。”

从这个意义上说,沃尔沃环球帆船赛与沃尔沃品牌有着高度一致的核心价值:沃尔沃环球帆船赛是一场高科技和团队协作水平的较量,作为“全球第一海洋运动”,它展现出来的,是追求顶尖技术和奋勇向前、不畏艰险的精神。此种精神内核,与沃尔沃汽车追求更高品质和更自由生活的理想是同源的。

沈晖说,瑞典并不是一个很大的国家,但对中国公司去并购沃尔沃是包容的,持一种很开放的心态,同时也希望跟中国这样一个大国,通过海洋联系在一起。

他说,“从我自身的经历来讲,海洋带给我们的是一种文化和理念,同时它又是一种载体。我们到瑞典去,第一次跟他们接触,大家彼此并不熟识,我就问他们是怎么看中国人的,他们说,我们其实很多年前就通过海洋和你们做生意,我们对中国并不陌生。他们就是抱着这样一种包容的心态,欢迎中国人来。18世纪的时候,瑞典商船‘哥德堡号是大航海时代瑞典著名远洋商船,曾三次远航中国广州。1785年当‘哥德堡号航行到离哥德堡港约900米的海面时,触礁随即沉没了。但瑞典人并不沮丧,而仍然利用这个机会把带来的茶叶、瓷器和丝绸卖掉,做成了一笔生意。现在的瑞典人就认为,200多年前我们就通过海洋跟中国做成了生意,现在跟中国的汽车商合作,肯定也会成功。你看,他们的心态是非常包容的。同时,瑞典的工程师也有一种挑战自我的文化,就是要永远做到最好,按理讲沃尔沃汽车已经是世界上最安全的汽车了,但他们还是要挑战极限,因为海洋国家知道天外有天,对产品安全的追求没有止境。就像瑞典驻华大使罗睿德先生说的那样,瑞典这个国家虽然很小,却创造出了许多像沃尔沃、萨博以及宜家等世界知名的大品牌。”

这种开放的心态和勇于挑战极限的精神,值得当代中国人借鉴和学习。当初吉利并购沃尔沃成功之后,很多人认为新的沃尔沃掌门人一定要是中国人,但沈晖却认为“不一定”,“其实哪个国家的人才都可以用,只要把企业经营好,就是为中国人争光”。

他说,这次“三亚号”代表中国参赛,其实船上只有一个中国人滕江和,但只要大家通力合作,赢得比赛,胜利就是归属中国的。“这跟现在的沃尔沃汽车是很类似的。业主是中国人,他是代表中国的,但是沃尔沃的全球管理层里有中国人,也有美国人、瑞典人、荷兰人,董事会里有中国人、瑞典人、德国人,中国区管理层里也有加拿大人、美国人、瑞典人、荷兰人等等,也就是说我们本身也是个‘联合国,始终保持不拘一格用人才的开放心态。但是大家的目的是一致的,就是要把沃尔沃汽车这个品牌做得更好。因此,对我们而言,首先一定要有包容的心态,只要目的是一致的,为中国企业服务就可以。其次是要挑战自我。中国很大,但也很容易自大,这就不是海洋文化的心态,所以一定要挑战自己,挑战极限。”

其实,这次吉利汽车并购沃尔沃,本身就是一种挑战自我、挑战极限的经典事例。

沈晖回忆说,在并购沃尔沃之前,董事长李书福不止一次地跟他谈起收购沃尔沃的可能性。他当时就像大多数人的直观感受一样,不太乐观。沈晖当时的心态有些犹豫,但他觉得李书福是敢说敢做的,最终义无反顾地离开当时就职的菲亚特,就任吉利集团副总裁,负责海外业务,确切地说,就是直接负责吉利收购沃尔沃项目。

谈判的过程异常艰难,用沈晖的说法,“就像驾船出海,不知道未来遇到的是暴风雨还是和风煦日”。但是功夫不负有心人,“我们勇于挑战,最终做到了”。

直到双方签合同的时候,很多人还说不可能,因为签了合同并非意味着并购成功。沈晖说,“(2010年)3月28日签合同,8月2日交割,之后一百天是并购最困难的时候,国际上很多跨国并购基本上都是在这段时间失败的。”

当时,沃尔沃汽车只是福特旗下业务的一部分。吉利方面请了一些国际上的团队,成功地从福特分割出产权、IT系统、财务系统,谈妥了互相供应事宜,并对董事会成员进行了重新选任。

“短短几个月,我们又挑战了自己,而且成功了。沃尔沃未来的成败就系于中国,一方面中国是全球最大的市场;另一方面,中国是沃尔沃的主场,主场做好了,才能有向外扩展的优势。”沈晖说,“有了挑战自我的决心,我觉得我们还是可以做得到。”

在之后的一年多时间里,独立后的沃尔沃发生了深刻的变化。首先是理念上的,原来一切决策需要由福特的老板拍板,现在是吉利集团授权给沃尔沃董事会,沃尔沃董事会又授权给中国管理层,管理层有全权做决定,同时也承担相关责任。“从这个意义上说,沃尔沃更像一家真正的汽车公司。它有一个中国老板,却是独立运营的,这极大激发了沃尔沃员工的主人翁精神。”

并购前,沃尔沃中国公司只是一个百十号人的销售公司,而并购后的沃尔沃中国,却成为一个将制造、研发、销售等融为一体的具有完整意义的汽车公司,用沈晖的话说,“相当于在中国新造了一个汽车公司”,现在从最前端的研发、设计、采购,到质量、销售、售后等整个价值链全部打通。

如今的沃尔沃中国已变为一个1700多人的大公司。它的独立性更强,目标制定得更清晰,管理更加国际化,同时加快推出新产品,因为汽车公司间的竞争说到底就是产品力的竞争。

2011年初,沃尔沃汽车宣布了未来5年的中国战略,决定把中国建成第二本土市场,在上海建立中国总部,在成都和大庆建立沃尔沃生产基地,目标在中长期实现每年20万台销量,拥有豪华汽车市场20%的市场份额。沃尔沃汽车未来5年的商业战略重点包括产品规划和开发、销售与市场、零配件采购、本地化生产及人才战略等几部分。

沈晖说,“任务看上去很艰巨,但我们还是挑战成功了,并且我们是乐在其中,就像驾驭一艘沃尔沃帆船一样,经历的挑战越大,未来回头看的时候会感觉意义越大。”

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