论在全面预算管理中财务部应发挥的作用

王燕青

一、企业全面预算管理存在的问题

1.预算编制过程耗时过高，成本太大，信息不全面，数据缺乏可靠的来源和依据，最终执行不力，使效果大打折扣。

2.难以在最大程度上获得其他部门和广大员工的配合与支持，部门之间缺乏必要的资源、数据以及知识、经验的共享。

3.预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制。

4.重编制轻控制。削减和控制成本的最高技巧在于对预算进行控制，控制预算差异以及调整预算以适应变化。但很多时候因为在预算的执行过程中缺少监督，内部审计流于形式，对执行结果的分析没做到位，绩效考评工作没落到实处，导致全面预算管理“虎头蛇尾”，即使预算编制做得再好也无法有效地利用全面预算管理这一手段来实施内部控制。

5.预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加。

6.僵化。强调硬性执行忽视变化，对市场变化反应迟钝，没有随着组织架构的改变而改变，没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突。

7.缺乏预算调整机制，要么预算制定后几乎不再进行修改，要么随意调整。

8.预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。

二、全面预算管理的涵义

全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。

企业的全面预算管理有两个方面的含义：一方面是指预算管理贯穿企业业务活动的全部过程，是以企业的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要企业上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样编制的预算才能符合企业的业务活动要求，预算才能实现其指导经营活动的意义。

三、预算管理的环境

1.公司治理结构。公司治理层如：董事长（厂长）、总经理对全面预算管理的态度、认识水平、重视程度决定了在全面预算管理过程中能否调动起各方的积极性，发挥每个人的潜力，为编制、执行预算贡献力量，从而使所有中高层管理人员、关键岗位员工以致全体员工都参与其中。除了治理层自身所具有的文化知识、经验水平外，财务部门也可以动员公司定期开展关于全面预算管理这一课题的专题培训，受训对象不仅仅包括管理人员，还应包括全体员工，以提高全员对全面预算管理的认识。

2.公司管理哲学和企业文化。培养全体员工对公司企业文化和价值观的认同感和对工作高度负责的态度，共同营造出积极向上的企业文化和良好的沟通、合作氛围，对实行全面预算管理乃至实现公司任何的战略目标都有着不可估量的促进作用。

3.组织结构（董事会、预算管理委员会）。建立健全规范的全面预算管理的组织架构是使全面预算管理顺利实施的必要保障。

4.授权和分配责任方式。预算管理体系是企业实现授权与监控的前提条件，只有预算管理实行得好才能从真正意义上给各级管理人员授权，实现责、权、利平衡，因为年初做好预算，说好完成什么任务，给出多少预算，一年当中只要按照预算去执行即可，各级管理人员有了充分的自主权和主动权，全体员工在各自的预算范围内开展工作，各司其职，年终检查预算执行情况时只要完成了任务，又没有超出预算就行了，各层级之间的关系也就变得简单了。

5.健全的公司财务会计核算体系。健全的财务会计核算体系可以使预算编制过程中更加顺畅，使编制出的预算数据更切合实际，最大限度地减少预算调整，减少预算执行偏差。

6.管理基础工作。编制准确的财务预算离不开健全的财务会计核算体系，健全的财务会计核算体系离不开扎实的管理基础工作，因此，好的管理基础工作是实行全面预算管理的基础。

7.内部审计。开展内部审计，可以及时发现预算执行过程中的问题并提请各责任单位加以改进，促进预算管理规范化发展。

8.人事政策。科学合理的人事政策可以使部门之间的沟通更加顺畅，合作更加紧密，实现各部门之间数据、经验的共享，减少人为的摩擦和障碍。

9.外部影响。预算应随着外部市场环境和股东期望的变化而变化。环境不确定性是更加需要而不是放弃预算的理由。预算的用处之一就是帮助管理者对外部变化做出系统的而不是混乱的反应。

预算管理的组织架构：

>董事会

>企业战略规划部门

>经理层

>战略管理部

>预算管理委员会

>预算管理部（工作机构）

>各责任中心（执行单位）

四、预算管理的机构设置、主要职责

1.预算管理委员会——全面预算管理决策机构

机构设置：预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，财务负责人任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。

预算管理委员会对企业的全面预算管理工作负总责，其主要职责是：（1）审议通过有关预算管理制度；（2）组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；（3）审议通过预算目标、预算编制方法和程序；（4）审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；（5）协调和解决预算编制过程中的矛盾；（6）将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；（7）检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；（8）提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；（9）审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。

2.预算管理的工作机构（预算管理部）——财务管理部门

机构设置：预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由财务负责人兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

预算管理工作机构通常在预算管理委员会的领导下，主要负责以下工作：（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

3.全面预算执行单位——各责任中心

机构设置：全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。

各责任中心的主要职责：各责任中心的第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位、部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位、部门内部资源及单位、部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位、部门预算执行情况。

五、总结

全面预算≠财务预算，预算管理不只是专业职能部门的职责，作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。

预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程，财务部在这一过程中应发挥的作用是：（1）协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；（2）各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行；（3）协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；（4）做好预算的汇总和监管工作；（5）做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。