儿童职业体验馆扩张中现尴尬

按三分之二的比例模拟现实，小孩扮演各种角色，认识新事物，养成好习惯，基于这种模式的儿童职业体验馆自从2008年进入中国后，便开始迅速发展。目前，国内开业的儿童职业体验馆已经达到50多家，而正在筹建中的也有50家以上，这一新生业态看上去火热一片。

然而，在儿童职业体验馆火速扩张的背后，却蕴藏着巨大的风险：没有一家能探索出有效的盈利模式，几乎所有的儿童职业体验馆都过度依赖门票收入，但人流量和回头客却都不甚理想。业内没有一家强势品牌，但他们却已经迫不及待地进行着连锁加盟扩张。

儿童职业体验馆是舶来生意，1999年在墨西哥诞生的Kidzania是世界上第一家儿童职场体验主题公园。2006年10月进入日本东京。公园内的设施仅为实物三分之二大小，足以“以假乱真”，令儿童身临其境。结合日本的高科技元素和服务文化，在里面的体验非常棒。长沙酷贝拉体验馆投资方总经理王乐带着儿子去体验之后，他儿子改变了之前不爱刷牙的习惯。这也使得王乐坚定了做儿童体验馆的信心，因为这对于孩子的成长确实有价值。

然而，儿童体验馆一来到中国来，便变了样。

跟风模仿

国内儿童体验馆创新的地方并不多，体验内容雷同，内容设计粗糙。场馆都是商业综合体的开发商投资，成本有限额，很少采购国外高科技设备，只能在国内找替代品，这样会降低体验效果。2008年，中国第一家儿童职业体验馆杭州DO都城开业，设有近60个职业体验店，包括消防员、警察、教师、医生等职业，而其后开业的大多数场馆也都大同小异。

与国内缺少创新、缺少开发相比，国外针对儿童的业态花样频出。比如，日本第二代儿童体验馆加入了很多本国的历史文化，美国也加入了历史事件中角色的扮演。

外在的东西学得多，内在的东西却没能学来。对于场馆的运营，国内场馆整体来说要逊色很多。在国外成熟的营业构成中，门票收入占总体收入的40%，品牌植入占40%，衍生产品和周边消费各占10%，而国内却依然是以门票收入为主，占了八九成。

目前，国内儿童体验馆门票价格多在100元-300元之间，也有各种卡，如年卡、多次卡、暑期卡等，但卡的销售并不理想；其次，品牌植入也并不多。

疯狂逻辑

一些场馆过度开发周边学校的团体客源，把原本作为散客主力的学生全包括了。由于团体客源的门票低，因此陷入了场面热闹却不赚钱的局面。

尽管如此，国内儿童体验馆开馆的脚步并没有放慢。2010年前3年才开了13家，去年开了22家，今年已经开馆的已经有20多家了。虽然有一些项目一两年就收回了成本，但多数项目要收回成本需要三五年，甚至有的收回成本无期，出现了关门歇业的情况。在北京近期就有两个项目夭折了，一个是未开业就停掉了；另一个是开在朝阳公园内的小人国体验项目，由于股东撤资导致经营不下去。小人国项目本身存在问题，明显的缺陷是：要进去玩，需要先购买朝阳公园的门票。而该公园的主流消费群体与小人国的群体重合度并不高。此外，体验内容也缺乏亮点。

回收成本比较快的项目，一个是政府投资的杭州DO都城，主体是杭州市青少年发展中心，另一个是与教育部门密切合作的重庆天才梦工场，由上海乐其投资管理有限公司旗下重庆乐其教育投资有限公司投资运营。

这两个成功的项目，有一个共同特点就是场馆作为校外素质教育基地，学校组织学生参加。据悉，重庆天才梦工场学校分春夏秋冬组织4次，这样的高频次的团体票形式给场馆带来可观的收益。

体验馆对儿童成长有价值。这也促使一些地区团委及教育部门对此项目的重视，一些与教育、学校有关系的投资者也看中了其中的商机，纷纷开始效仿。

导流功能不足

儿童职业体验馆除了本身带来经济效益之外，还能承担客流导入功能和资源整合功能。儿童业态在商业综合体的地位不断攀升，甚至成为一些新综合体项目的“标配”。

孩子在家庭的影响力越来越大，为了抓住家长，商家不得不打孩子的主意。在商业地产商看来，一方面是满足不同年龄段搭配的组合需求，另一方面它具有较高的跨界营销价值，导入家长消费其他业态。正因如此，很多地产商开始投资兴建儿童职业体验馆。

儿童职业体验馆有一个共同的难题：周一到周五怎么办？孩子上课，家长要上班。只能延伸客户群，向低龄儿童挖掘客户。这导致原本针对3-15岁孩子的游戏，出现了营销的低龄化，2岁多也成为潜在顾客。

在团体客源方面，除了跟本地学校，跟异地学校、旅行社合作搞团体是一个解决之道。

儿童职业体验馆人气不高的另一方面是回头客并不多。玩过一次之后，再来玩第二次的人不多。全靠新客户，这给场馆的运营带来很大的压力。很多场馆注重新客户的开发，还没有意识到对老客户的挖掘，应该建立相应的激励制度和人员安排。此外，还要对产品进行多维度设计和微调，比如同一个职业可以承担不同的职责，让孩子每一次玩都有新体验。

一些公司看中儿童职业体验馆火爆的商机，开发出连锁加盟的模式。自己本身都没有成功运营的经验，便开始大面积招加盟商，有一些不负责任。

事实上，这个项目本身是可以做成连锁的，问题的关键在于还没有出现强势品牌，盈利模式也不够清晰，都处于创业摸索阶段。

案例一：希乐城与政府合作降风险

天津希乐城走了一条不同的路：与政府合作，土地及场馆建设由政府解决。产权属于政府旗下公司，但与负责运营的希乐城管理公司签订长期合同。在收回投资成本之前，希乐城管理公司只能提取营业收入的10%作为运营经费；回收成本之后，营业收入和利润按一定比例分享。“这是一个双赢的方式，政府产权在手没有风险，运营方没有前期投放也没有风险，还有10%的运营经费，没有快速回收投资成本的压力，可以专注于提高场馆的运营能力。”

经营儿童职业体验馆有两大难题：投入大，运营难。天津希乐城在这两方面都有自己的探索，在商业模式的设计上可谓费尽心思：政府投资，专业公司运营，利润共享。

天津希乐城5月份开门迎客，运营前两个月，营业收入近600万元。希乐城占地面积3.8万平方米，场馆面积2万平方米，是单体较大规模的儿童体验场馆，位于天津西青区的中北镇。

天津希乐城企业管理有限公司董事长刘海洋介绍：在运营方面，希望把希乐城打造成一个独立的儿童Mall，让儿童职业体验馆与周边商业联系起来。同时，针对职业体验馆本身也将进行新尝试，打破一票制，实施分馆收票。

刘海洋特别重视对会员的数据库营销，因此成立了会员部，专门负责与顾客沟通，未来这些数据库的用武之地更多。希乐城数据库已经累积了3万多会员。“经常跟用户沟通，我们发现一些问题。例如，现在场馆都是半天一场，上下午开始，而且是通票，如果不赶到点来，过了点再买票进来肯定玩不完这些项目，这成为顾客消费的障碍。”针对这种情况，公司及时调整策略，筹备两种票制，一种是通票，另一种是门票制，再根据每个体验馆额外收费。

按刘海洋的计算，如果把门票降低到20元，这会大大降低入馆的门槛，而增加了客流，同时也方便顾客多次参与体验，这样就可以分批次体验。此前由于一下子玩四五个小时，让孩子的兴趣一直保持兴奋比较难。

由于希乐城打造的是儿童Mall，因此也预留有一些空间给合作商户，有儿童的培训机构及其他机构，降低门票可以相互导流量，增强客户黏性。与商户的合作主要是采取按营业额分成的方式进行。

此外，希乐城员工与会员沟通了解到，由于要一直陪同孩子来玩，一些家长由于自己没有时间结果造成孩子也来不了。针对这种情况，希乐城将会推出全托式的业务模式。例如在假期，希乐城的员工上午到什么地方去接孩子，下午再送回去。“现在很多场馆没有做这个是怕孩子在游戏时出问题。其实，只要管理好就不会有问题了。”刘海洋认为，要把它当做事业来做，需要沉下心来，仔细研究顾客群体的真实需求，并主动营销。

案例二：哈乐城细分商业地产

地产商做儿童职业体验馆都是“醉翁之意不在酒”，意在其吸引人气的作用。商业地产的核心是让人停留并多次消费，儿童职业体验馆可以带动家庭停留时间长，于是儿童职业体验馆便成为商业地产、城市综合体项目吸引客流、带动周边商业消费、丰富业态的“工具”。

为了吸引客流而建一个体验馆，极有可能直接降低场馆的体验感觉，例如为了帮商场其他商户吸引客流搞儿童职业体验馆的促销，场馆只是作为商业配套，体验效果肯定大打折扣。

银川趣立方职业体验科技馆，其效果就不理想。这家面积近万平方米的场馆位于中国穆斯林国际商贸城四层，单看近万平方米并不小，但与110万平方米总面积相比，这只是其中很小的一部分。项目位于郊区，商贸城以批发零售、商业为主，与以儿童家庭为单位的消费重合度不高，加上交通不方便，商业气氛不浓，银川儿童产业发展水平不高，效果并不佳。但也有例外，哈尔滨的哈乐城就属于“无心插柳柳成荫”。哈乐城是黑龙江盛恒基房地产开发集团特意为大型综合商业项目打造的一个儿童职业体验馆，位于哈尔滨松北区，是集主题餐饮、特色购物、娱乐及酒店式公寓为一体的综合商业项目。总经理刘毅介绍：“我们当时投资此项目是希望为整个商业地产带动人气，创造商机，现在看来这个设想达到了。也许将来可以开创一个儿童教育商业地产的新型商业模式。”

刘毅总结，之所以成功，主要原因在于把儿童体验项目定位于教育服务产业而非旅游娱乐产业，强调商业竞争中价格可以打折，但儿童体验的教育服务质量不能打折。因此，哈乐城会主动协调好家长、孩子和儿童体验辅导员三者的关系，调动儿童体验辅导员的积极性、发挥他们的创造力、培养他们的职业自豪感。

缺少“内核” 难成模式

儿童职业体验馆属于哪个行业？教育、文化创意、地产、娱乐、旅游、传媒……很多经营者自己也说不清楚。作为一个新兴行业，它有广阔的空间，基于此能做的开发很多，但从哪方面定位直接决定了儿童体验项目的商业模式。

中国益置建设开发集团董事长刘海洋认为，儿童职业体验馆是一个平台，在上面可以做的事情很多，就像航空母舰一样，可以装载很多东西。

目前，中国儿体项目总体存在体验价值缺失、品牌植入难、营收模式单一、重复购买率低、尝鲜式消费、市场开发和人才培养等具体难题。

国内儿体项目缺少“内核”。在他看来，内核主要体现在以下几个方面：一是独特体验缺失。体验的内容同质化、普遍化，少了一些情节性的东西，对于儿童的感染力不够，也就对儿童的吸引力不足。因此，要从项目的定位上来取舍体验内容，例如主题是为了培养自信心的应该选择哪些项目，与此无关的就要坚决砍掉；二是游戏玩法粗制滥造；三是任务分级体系没有建立起来，场馆内的职业种类也较为有限。而要保持新鲜度，可以考虑设计不同的任务内容；四是气氛营造不够，不能持续保持热情度，好多是一场开场舞后就没有下文；五是运营管理体系不完善。

一些场馆的价格体系也很混乱。比如一开业就打折促销，这就给家长一个印象，不打折不消费。另外，过度注重团客而忽视散客，强调周一至周五的营销，从而忽略了节假日的促销销售。

儿童职业体验馆经营的关键在于商业模式的构建。他给出的建议是：在提高现有营收点上深挖，做好散客及回头客的营销工作；深度开发目标群体；提高场馆内工种的转化，与目标群体相同的异业合作；扩大市场的消费引领，比如开展4-5天的嘉年华主题日活动。

儿体项目卖的是什么？是感受。儿童如果感觉好，他自然还会想来，如果感受不好，那么这个产品就不成功。要做好感受，一方面要在硬件上投入资金购买高科技产品提高仿真度，同时还要加大辅导员的培训，把服务标准化。